2002年，张勇走出成都，将海底捞扩张至西安时，一位叫张钢的内蒙人，却带着小肥羊从北方一路打进张勇的大本营成都，日营业额达到匪夷所思的17万元。
那时的海底捞已8岁，不温不火；小肥羊才3岁，在全国拥有600多家连锁店，以25亿元的年营业额，跃居中国本土餐饮业榜首。
2008年，小肥羊在香港上市，成为“中华火锅第一股”。张勇则死守着不上市的承诺自力更生。
然而10年后的今天，两者却互换了位置。9月26日，海底捞以火锅霸主的身份在香港上市；小肥羊则成了迷途的羔羊，一脚踏上不归路。
一只狂奔的羊
内蒙人吃火锅的历史由来已久，但把内蒙火锅开遍全国的，张钢是第一人。
至于他是如何创办小肥羊的，目前流传较广的说法是：
1999年，张钢有一次去西南出差，吃到一种不用蘸小料的火锅，既好吃又省事，便买下底料配方，结合内蒙火锅原有的特色，反复调试，最终制成了独一无二的口味。
创办小肥羊之前，张钢并无餐饮从业经验。他在包钢做了4年工人后，25岁下海经商，卖过服装和BP机，睡过火车地铺，为拿贷款喝酒喝到吃速效救心丸。
或许正是这种不达目的不罢休的性格，令张钢敢于以不菲的价格买下配方——在他的经验里，只要全力以赴，必有回报。
拿到配方后，张钢开始花大力气改良，请吃货朋友们试吃。终点不是味道满意，而是一次又一次超过朋友们的预期。
执着最终换来了回报。
当第一家小肥羊店开业时，张钢用无数次朋友试吃换来的配方，征服了食客们的舌头。仅仅3天后，30张桌的店面便人满为患。
爆棚的人气之下，张钢在包头火速新开两家分店，仍无法满足络绎不绝的食客。
于是，更多的小肥羊店出现在包头，出现在内蒙，甚至走出草原，来到北京、上海、深圳和港澳台，以及大洋彼岸的洛杉矶、多伦多……
巅峰之时，小肥羊在国内平均每3天就新开一家店。到2004年，小肥羊连锁店已达700余家，数量超过了麦当劳。
一个好汉三个帮
惊人的扩张速度，离不开充分放权的加盟制。
连锁加盟制，是肯德基、麦当劳得以在全球不断扩张的基础。拥有“小肥羊”这一金字招牌的张钢，自然不会放过以同样模式做大生意的机会。
在他的授权下，一大批省级加盟商积极拓展区域市场，令店面呈几何数增长。
店面多了，管理是个大问题。肯德基、麦当劳全球数万家门店运行得井然有序，背后有一套标准化的管理体系。
张钢也有自己的管理法宝，即做人和用人。
张钢骨子里是一个讲义气的人，和他一起创业的兄弟，每个人都成了合伙人，享有股权。这些兄弟将张钢视为带头大哥，对他极为忠诚，以至于张钢自信，即使小肥羊倒下，他仍然会凭借这支团队重新开始。
这种义气，也成了小肥羊管理团队的重要共识和凝聚力。
义气之外，张钢还有一副识人的好眼力，对认准的人才，敢于并舍得放权。
2002年，张钢从蒙牛挖来孙先红和卢文兵两员大将，拿出5%的股权分给二人，每股作价1元，并告诉孙先红：“你啥时候有钱啥时候给我，没钱我给你垫上。”
事实证明，张钢没有看错人，卢文兵上任后做的三件事，奠定了小肥羊日后腾飞的根基。
第一件事，对小肥羊进行股份制改造，将大区代理由加盟商变成创业团队的一员，各地分公司也有代理持股，给予合作方充分的信任和激励。
第二件事，排查有隐患的加盟店，最大限度地将它们转成直营或联营，不能转的则关停。到2007年，小肥羊门店数量由巅峰时的721家缩减至326家。店虽然少了，但食客的消费体验却上升了，口碑也越来越好。
第三件事，引进外资冲击上市。2006年，小肥羊从高盛、摩根等20余家参与竞争的海外投资方中，引进英国3i私募和普凯投资基金总计2500万美元。尽管3i出价不是最高，但其声称提供深度投后管理令小肥羊心动。
3i集团没让张钢失望，不但给小肥羊回购加盟店提供了资金，还牵线引进一位职业经理人——肯德基原香港行政总裁杨耀强。
正是此人，以首席运营官的身份，将小肥羊拉上标准化、规范化管理轨道，最终推动小肥羊于2008年6月12日在香港上市。
那天之后，小肥羊披上“中华火锅第一股”的光环，风头一时无两。
洋老大的诱惑
张钢心里一直有个“中国百胜”梦，希望小肥羊能像肯德基、必胜客一样开遍全球。
杨耀强的到来，让张钢的百胜梦更近了一步。这个来自百胜旗下公司的职业经理人，拥有丰富的管理经验。
张钢对这个“外来和尚”也充分信任，将大权授予他，自己则当起了甩手掌柜，长期在海外考察餐饮市场。
但张钢并没能享受太久的清闲。很快，这个“外来和尚”就惹出了麻烦。
按照杨耀强的规划，小肥羊每开一家新店，费用都要提高，这让原管理团队颇为不满。随后几家新店出现亏损，加剧了双方的矛盾。
股价压力下，张钢选择支持原管理团队，杨耀强最终离开小肥羊。此后，小肥羊的开店速度逐渐放缓，美林银行也将其评级由中性下调至跑输大市。
期间，3i和普凯见机退出，将股权卖给了意图进一步占领中国市场的百胜。
尽管双方在理念上不够兼容，但百胜的光环令张钢无法抗拒，他希望由百胜出手，将小肥羊打造成第二个必胜客。
他甚至劝管理层卖掉股份：“只有百胜进来，股价才会更高；百胜不进来，股价也就这样了”。
此言非虚，双方即将牵手的消息一出，小肥羊股价暴涨了15%。
于是，百胜不仅获得了3i和普凯持有的13.92%股权，又向小肥羊控股股东收购了6.07%股权，一举成为小肥羊的第二大股东。
然而，双方的联姻很快就从蜜月期跌入冷冻期。
百胜由于不熟悉火锅业务，又忌惮张钢手中的控制权，参股后并没有花力气谋求小肥羊的改变。小肥羊由此陷入增长困境。
张钢坐不住了，“我是为了做事业、创百年字号，以后能对孙子说，我是小肥羊的创造者，就很自豪了。”
此后两年间，张钢抱着“谁有能力谁控股”的期待，带领原始团队在股权上步步退让，不仅让出控制权，还数次减持股份至仅剩2.41%。
直到2012年2月，百胜以46亿港元现金收购小肥羊全部股权，宣布私有化退市，张钢和管理团队息数离场。
“中华火锅第一股”成了“中餐退市第一股”。
不再有任何掣肘的百胜，将原有系统与小肥羊对接，专注解决小肥羊体系松散、管理缺乏标准化、继续扩张瓶颈三大问题，并对品牌形象和运营标准进行了升级，试图让小肥羊再创奇迹。
遗憾的是，仅仅一年多，小肥羊便陷入关店潮，至今仅剩约200家店面，门前也冷落了许多。
谁之过？
对于小肥羊的遭遇，业界除了惋惜，更多是对创始团队的不解和质疑：“肥了自己腰包，却饿瘦了小肥羊”。在外人眼里，张钢等人将多年心血拱手他人，似乎过于急功近利。
但只有身处围城内的张钢才深知其中的无奈。
和中国众多企业的发展历程一样，草创期由小到大相对容易，而由大到强所需的各方面条件，则无法依靠过去的经验获得。餐饮业进入门槛低，面临的升级瓶颈尤甚。
小肥羊在张钢带领下经过10年发展，门店管理能力急需提升；从物料采购到销售的全供应链管理也迫切需要优化；后续扩张对财力提出了严峻挑战；企业的义气文化也无法适应6万余名员工的庞大团队。
诸如此类的问题，却正是百胜的优势所在，也因此，百胜成了张钢眼里可以仰仗的靠山。
相较内部的困难，外部更令人头疼。
短短几年间，中国火锅行业出现井喷，小肥羊身边已是劲敌环伺，厮杀惨烈：
海底捞以服务和口碑征服了越来越多的市场，一本《海底捞你学不会》更是将其捧成现象级明星企业，一夜之间人气爆涨；
比小肥羊早一年起步的呷哺呷哺，以新鲜的吧台形式发展出数百家直营店，顾客需要排队候餐；
在小肥羊的发祥地包头，成立于2001年的小尾羊风头已将其盖过，遍布全国的门店多达600余家，正向“中国第一羊”的目标进击。
后起之秀的蒸蒸日上，时刻威胁着小肥羊的老大地位。
当自认为抱上了大腿的张钢，眼瞅着百胜也无计可施时，转手要趁早或许就成了上上策。
这是有前车之鉴的。
早在2000年，护肤品牌小护士如日中天，对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻。不料，此后的小护士却在大量国际品牌围攻下，开启了长线下坡模式，最终在收购价格上极为被动。
时机就是金钱的道理，张钢也懂。
事后看来，张钢脱手的时机颇有先见之明。百胜提出对小肥羊私有化计划后，小肥羊当年上半年净利润同比下滑了19.6%，股价也大受影响。
换个角度看，即便小肥羊一心一意保持自主发展，在上述严峻的内外部环境下，如果不做出突破性的改变，也很难挽回颓势。
对百胜而言，进军中餐、扩大领地的算盘本身没错。错就错在，其对中国火锅文化知之甚少，却贸然走进围城。
一位中餐行业专家一语中的：“西餐的精髓是标准化管理，中餐则有太多只可意会不可言传的饮食文化，比如纸巾是否收费，南北方消费者口味差异等等，是很难用标准化去经营的。”
至今，距离百胜全面收购小肥羊已过去6年。这期间，百胜做过数次尝试和改变，但今日的小肥羊早已不是过去的小肥羊。
在包头的乌兰道旁，全国第一家小肥羊店的牌匾仍清晰可见，只是场地已变为其他用途。
每次路过这里的张钢，或许只能望“羊”兴叹：创业容易，守业难啊。
