退出规划在中国市场是个新名词。每当我向人介绍辰元商学从事退出规划咨询，大家问的第一个问题总会是：你们和投资银行做的事情有何不同？
这是一个非常普遍，而且很有意义的问题。如果用一句话简要回答，我会说：“退出规划与投资银行表面相似，实则不同”。
我们先说二者的相似之处：
1. 服务内容存在重合
退出规划服务企业股东的退出需求。从主流的退出路径来看，并购退出、上市退出和家族传承是三种主要方式。
其中，上市退出是最特殊的一种方式，因为任何国家的股票发行都要受到当地证监会的监管，有牌照的机构（通常是投资银行）才能从事此类业务，而其他没有牌照的咨询机构只能进行方案的策划，却不能完成方案的执行落地。
因此，仅就上市退出这条通道而言，投资银行里负责IPO的部门是最直接、最有效，甚至可以说是企业家唯一的选择。
并购退出与家族传承和上市退出不太一样。这两种路径的监管不多，为了满足监管要求而定义出来的标准流程也较少，大多数服务没有牌照限制，每个机构的服务理念与服务内容也不尽相同。
其中，并购属于一项传统投资银行业务，在大多数投资银行内部都设置了专门服务重组并购需求的并购部。
尽管国内投资银行的并购部基本都是以买方上市公司为主要服务对象，但毕竟并购交易发生于买卖双方之间，投资银行在业务开展的过程中必然需要和双方接触沟通，其中当然包含了向卖方进行必要的解释和分析。
相比而言，家族传承是一个最近几年才逐渐被重视起来的领域。财富管理作为其中最重要的支柱模块，经常需要依赖投资银行的相关产品才能落地，且部分产品也存在一定的牌照限制。
比如，当涉及到家族信托，或者结构性衍生产品时，从事家族传承咨询的机构就需要跟投资银行合作。
相应的，投资银行内部的私人银行部，或者资产管理部，也可能是衍生品部最终服务的用户还是这些企业家，最终满足的还是企业家的退出需求。
2. 服务机构存在交叉
对于退出规划这种因用户需求而生，而非因硬性的法律或监管规定而生的业务，它的界限通常都是模糊的。
你可能会看到一些跨国银行在提供退出规划服务，比如：
法国巴黎银行（BNP Paribas）：
https://wealthmanagement.bnpparibas/en/expert-voices/planning-your-exit-strategy.html
巴克莱银行（Barclays）：
https://www.barclays.co.uk/wealth-management/news-and-insights/your-wealth/planning-to-exit-your-business/
瑞士银行（UBS）：
https://www.ubs.com/us/en/wealth-management/specialized-advice/business-owners.html
富国银行(Wells Fargo）：
https://www.wellsfargo.com/the-private-bank/solutions/specialized/business-advisory-services/
美银美林（BoA Merril Lynch）：
https://www.privatebank.bankofamerica.com/solutions/business-owners.html
你还可能看到一些咨询公司也在从事退出规划服务，比如：
贝恩（Bain & Co）咨询
https://www.bain.com/ja/industries/private-equity/exit-planning/
普华永道（PwC）咨询
https://www.pwc.com/us/en/services/trust-solutions/private-company-services/family-business/business-transition-and-succession-planning.html
德勤(Deloitte) 咨询
https://www2.deloitte.com/ch/en/pages/financial-advisory/solutions/managed-exit.html
许多精品投行侧重并购业务，他们实质也在开展退出规划工作，只不过尤其突出在并购退出这条路径上的专业能力。比如：
罗斯柴尔德（Rothschild & Co）
https://www.rothschildandco.com/en/global-advisory/ma-and-strategic-advisory/
拉扎德（Lazard）
https://www.lazard.com/businesses/financial-advisory/
格林希尔（Greenhill）
Mergers & Acquisitions | Greenhill & Co
对大型金融机构而言，退出规划顾问通常是一个设置在财富管理部或私人银行部内的客户经理性质的高级职位。
这是一个接口角色，核心职责是了解客户需求并将需求导流和匹配到恰当的产品部门，帮助银行实现交叉销售。
而对精品投行或咨询公司而言，由于并不隶属于任何大型金融机构，这种独立性反而成为他们可以从客户利益出发，寻求最佳方案设计并与其他金融机构广泛合作，以便匹配市场最佳产品的优势。
由此可见，退出规划与投资银行业务的确存在重叠，不仅在服务内容上有重合，在服务机构方面也有交叉。
我认为，投资银行是一类特定的机构名称，而退出规划是一种服务的特定称谓。不是每个机构都有资格被称为银行，因为这两个字通常意味着特许经营。
但银行除了经营牌照业务，也可以经营非牌照业务。后者的门槛不是硬性的，而是软性的。对退出规划这种服务而言，任何公司 ，只要它具备抱有退出需求的客户资源，且客户愿意付费聘请它协助规划，理论上都可以开展此项业务。
但是，没有硬性门槛的事情往往意味着极高的软性门槛。因为缺乏牌照保护，精品投行或咨询公司就必须具备强于大型金融机构的专业能力，否则将无法在竞争激烈的市场中立足。
那么，退出规划服务与投资银业务的区别体现在哪呢？我认为，主要有以下3个方面：
1. 一个侧重规划，一个侧重执行。
退出规划，正像它的名称已经展示的涵义，以分析规划为起点与核心。相比而言，投资银行更侧重于执行，不参与或有限参与客户的规划与决策过程。
但这并不是说，退出规划只做规划不做执行，而投资银行只做执行而完全不做规划。
事实上，由于市场竞争的存在，也为了给客户更完善的服务，两者都会向对方延伸（除非涉及牌照类业务的硬性限制，咨询公司完全无法与投行竞争）。
只不过出发点的不同，决定了两类机构在具体的工作方法和工作重心上会本能的有所区别，我认为这就是机构之间的DNA差异。
投行的DNA显而易见，从这个行业诞生之日起就是为交易而生的。投资银行最早的典型工作场景是一群交易员（交易的品种可能是股票、债券、外汇、商品期货等等）聚在交易大厅里大声呼喊自己的买入或者卖出价格，当两者匹配时瞬间就能成交。
之所以后来引入了咨询业务，首当其冲的原因是业务复杂了，交易撮合的机制复杂了，客户的决策逻辑复杂了。“退出”就是一种典型的“复杂场景”。
在这种情况下，投资银行不得不把业务“向前延伸”，为客户阐述自己对交易的观点和看法。
但本质上，这种服务的根本目的是推动客户加快决策，以便早日成交，这样投行才能挣到佣金。
如果客户对某个交易持有强烈的主见，或者这个大型集团内部本身拥有高水平的投资分析团队，投资银行只会“礼节性”的给予一些意见，但很少在客户已经决策的情况下进行多此一举的建议。
从事退出规划的咨询机构缺乏银行的天然优势。他们必须通过自己的专业能力去“获客”，也必须认真对待每一次客户服务的机会，在这个过程中积累的用户口碑才能保证业务持续经营。
这种服务意识是任何咨询机构的DNA，也是他们区别于大型综合性机构的关键特征。相比银行提供的绝大多数“标准”服务，退出规划是一种典型的“非标准”业务。
因为退出规划的服务对象是企业股东，股东产生退出需求的原因是多样的，企业家的个人目标、家庭目标和事业目标是多样的，每个案例涉及的标的公司情况也是不尽相同的。
“非标准”意味着难以规模化，这也是大型金融机构即使知道咨询服务对客户的重要性，也不愿在此环节投入过多的原因之一。
2. 一个以客户利益为中心，一个以产品销售为中心。
大型金融机构都希望以客户为中心，但实际都无法避免以产品销售为中心的行为方式。
规模越大的机构，这种反差体现得越明显。因为大型机构内部也存在竞争，每个部门都会尽力为自己的团队争取最好的业绩。
尽管一些机构鼓励交叉销售，也可能制定了相应的奖励政策，但在金融行业高强度的指标压力下，任何人都会尽力劝说客户采纳自己直接负责的交易方式，而不愿意把宝贵的客户资源拱手让给兄弟部门。
当所有人都有动机这么做时，客户就很难听到从自身利益出发的，真正中立的意见。
在过去的几十年中，精品投行，作为投资银行领域中的后起之秀，开始逐渐崛起，甚至拥有了和国际大行分庭抗礼的地位，主要原因就在于“中立意见”受到越来越多的客户重视，而大型金融机构以融资能力为中心的传统强项对退出需求的客户而言并没有太大意义。
例如，对并购交易中的卖方来说，能否为买方提供融资不是他们感兴趣的首要问题。
如果准备出售的标的公司足够优秀，想必会有不少感兴趣的潜在买方。如果某个意向买方存在资金困难，对卖方来说最好、也是最简单的决定就是优先考虑其他的买家。此时，对卖方真正有意义的问题是：正确的估值预期在什么范围，协同效应最明显的买家画像是什么，要警惕哪些买家的基本面风险，不同交易结构的风险和收益的情况对比如何，等等。
这些问题的答案有待退出顾问站在客户的立场，通过细致的分析和大量的分析推导逐渐得出。
这是一个咨询业务中常见的“提出问题-分析问题-解决问题-持续优化”的循环迭代过程，而并非经过标准化包装的现成产品。
显然，以服务为导向的咨询机构相比以销售为导向的大型机构在这方面更具有优势。
3. 一个着眼长期关系，一个重视交易撮合。
我曾看过一篇国外的文章，里面有这样一个形象的比喻：“投资银行家就像婚礼协调员，而退出规划师更像牧师”。
如果结合文章的原义，但做一些中国化的改良，也许这样的表述更便于你的理解：“投资银行家像婚庆公司，而退出规划师则像充当介绍人的亲友。”
婚庆公司的服务是一次性的。这种服务显然具备价值，因为大多数新婚夫妇没有现成的经验，不知道如何安排各种婚礼细节，也没有能力把自己的梦想变成现实。
但是，从另一方面看，无论婚礼现场多么感人，气氛多么热烈，仍然有大量的婚姻会在之后走向失败，而这并不是婚庆公司需要考虑的问题。
换个角度说，婚庆公司的服务是一种“程序性”的工作，或者我们前文用过的词汇，是一种“执行性”的工作。
没有婚庆公司会询问即将举办婚礼的男女认识了多长时间，性格是否合拍，婚后的规划是否一致，这些“分析性”的工作事关客户的终身幸福，但却不是婚庆公司的职责范围，他们需要做的只是严格遵守客户委托举办一场热烈的婚礼即可。
显然，介绍人和男女双方的关系会亲近很多。这决定了至少从出发点上来讲，介绍人会更在乎客户的长期幸福。否则，如果出现了婚后的纷争，情面上很难看。
所以，任何靠谱的介绍人必然会重视分析环节，要基于男女身上的特征标签，结合自己的人生阅历对双方结合潜在的风险、可能的好处、将来需要小心处理的问题等进行预测和建议。
分析预测并不保证吻合现实，但这个过程本身是有意义的，尤其对于首次走入婚姻的年轻人而言，在选定配偶之前多听听“过来人”的意见总是有好处的。
所以，退出顾问的关键价值在于分析预测。退出规划服务应该站在客户长期利益的角度剖析对比各种方案的利弊。尽管每种方案的背后通常伴随交易，但交易是服务的客观成果，而不是主观动机。
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梁晨 辰元商学创始人、CEO
