以下文章来源于陈果George ，作者GEORGE陈果
来源：陈果George
导读：华为是公认的中国企业管理的天花板，成为无数中国企业效仿的标杆。究竟应该学华的什么东西，怎么学，怎么能把华为学得像？
很多管理界的有识之士越来越反感中国企业界对于“学华为”的无脑跟风。这几天华为官方最新透露的成功上线新一代自研ERP（参见《华为宣布成功实现MetaERP研发和替换，重新定义企业核心商业系统》），又向中国企业界揭示了学华为的一个新方向。
ERP是最重要、最关键的企业级IT应用，没有之一。
我前段时间见过某百亿规模的制造企业，说是要投资几亿搞“数字化转型”，“数据中台、智能制造、智能财务、数字孪生”等等“数字化场景”规划了一大堆，我说怎么没看见有ERP呢？有人跟我说，该企业老板听别人说中国ERP实施大都不成功，而且ERP过时了，所以就要先搞“数字化速赢”。我说，制造企业ERP都没弄好，搞个毛数字化转型。不是啥都要学华为吗，华为的例子来了
作为华为有史以来牵涉面最广、复杂性最高的项目，三年来，华为投入数千人，联合产业伙伴和生态伙伴攻坚克难，研发出面向未来的超大规模云原生的MetaERP，并成功完成对旧有ERP系统的替换。
华为官方报道
“牵涉面最广、复杂性最高”，那些江湖上流传的真真假假的所谓华为IPD、DSTE/BLM、PBC/OKR一类管理实践，我印象中从来没见过华为自己用这两个“最”字来评价。在现代企业管理中，ERP的地位无可比拟。
ERP是企业管理的核心系统，它既是一个IT系统，同时也是一套管理思想：
企业的信息系统可以分为三类：最细节的、面向业务操作层面的“运营信息系统”，面向管理者、反映管理信息的“管理信息系统”，面向高层决策和专家决策的“商业智能系统”。
ERP是“管理信息系统”的核心，它在企业的信息技术应用体系中，起着承上启下，牵左擎右的作用。
正是因为ERP如下几个重要特点，决定了它在企业内无与伦比的重要位置：
1、企业管理的终极成果需要用会计信息来记录并衡量，ERP正是实现业务财务一体化的工具
2、ERP实现业务财务一体化的方法是物流、信息流、资金流的实时集成
3、ERP承载了用财务信息来表达的核心运营流程，即收入循环——订单到现金、支出循环——采购到支付，也包括其他财务相关的运营流程，例如项目管理、资产管理等
4、ERP是企业数据管理和业务流程管理的基础
ERP并不是新东西，从90年代后期就在欧美国家的大型企业开始应用，经历了30多年发展，历久不衰。最近几年，企业数字化转型的时髦词层出不穷，而实际上，和90年代相比，除了少数行业确实在商业模式上产生了颠覆，大多数消费品、制造、金融、能源 、交通等实体产业，在财务意义上的商业模式并没有发生革命性变化，所以，数字化转型的要旨还是“数字化”，即云、大数据和人工智能等新技术的应用，企业转型的范式并没有夸张到动不动就“颠覆性”。
华为自己提炼的“数字化转型经验”是这样的（来源《华为孟晚舟：初心如磐，奋楫笃行，共赢数字化未来》）：
在我来看，这个图跟我本人在2009年初构建的企业转型模型相比——这个模型被转引使用的同事和朋友称为“陈氏火锅图”——除了强调了数据和AI（我猜测其意图可能是推销华为自己的产品）外，其四层模型：业务战略-业务能力-数字能力-组织保障，是基本相同的：
我这个模型其实也是当时的IBM企业转型方法论拼凑起来的，包括企业架构方法论和BLM方法论，参见《企业转型咨询》。
30年来，企业转型原理没变，所以ERP在企业内的地位也没变。我这几年来常听到“ERP过时论”时，就觉得很可笑，华为就是在践行现代企业运营的常识。学华为，就要回到常识。
很多人对ERP系统和“业财一体化”的复杂度缺乏概念，举个例子：美国空军的ERP财务系统做了十五年，从2005年开始，到2020年才完成一期上线。
来源：https://www.gao.gov/assets/gao-22-103636.pdf
美国空军实施的ERP软件是Oracle EBS，和华为这次换掉的ERP软件同款。
很多人说中国ERP已经没有市场增量了，美国的海军、陆军和空军在ERP上投入以百亿美元计（参见《美国海军ERP历程及对中国企业启示》《美国陆军数字化转型和ERP升级》），看看中国下饺子一样航空母舰和大驱逐舰，日新月异的新型战斗机，咱们的ERP还能少用吗？
我常听到一些国企集团要搞“数字化集团管控”，市面上产生各种乱七八糟的解决方案说法，其实他们就是要做ERP——不通过业财一体化的ERP来搞集团信息整合，而想用“数据中台”、“智能财务”来达到集团管控的目的，在我来看都是扯淡。
华为的先进实践很多，按华为自己的说法，ERP是“最重要、最关键”的。ERP都没做好，学华为这、学华为那，就是叶公好龙了。
转自公众号：ERP之家
