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丰田的A3
A3有什么作用呢？
1、形成共同的语言，共同的方式，用来解决问题或形成解决方案。A3就是解决问题的理由，就是旗帜，通过A3就能让员工有动力，有“权力”，就可以让问题解决变得名正言顺。A3就是无形的锤子，问题就是“钉子”，文化氛围就是砸钉子（解决问题），每个员工都拿着一把无形的锤子，习惯般地找钉子。A3是一场群众运动，有全民皆兵的效果，让改善无处不在，让问题无处可藏。让员工把改善当做习惯，并且有合适的武器，那就是无形的“锤子”，那就是A3。A3成了一种理念，一种文化，一种氛围！形成工具方法“规范”行为，行为体现文化，文化影响行为的正向循环中。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
辜鸿铭在北京大学任教，梳着小辫走进课堂，学生们一片哄堂大笑，辜平静地说：“我头上的辫子是有形的，你们心中的辫子却是无形的。”闻听此言，狂傲的北大学生一片静默。
作为东方文化捍卫者的辜鸿铭在北京大学讲课时对学生们公开说：“我们为什么要学英文诗呢？那是因为要你们学好英文后，把我们中国人做人的道理，温柔敦厚的诗教，去晓喻那些四夷之邦。”
辜鸿铭, 学博中西，号称“清末怪杰”，精通英、法、德、拉丁、希腊、马来亚等9种语言，获13个博士学位。1913年，和泰戈尔一起获诺贝尔文学奖提名。1915年在北京大学任教授，主讲英国文学。他将中国“四书”中的三部——《论语》、《中庸》和《大学》翻译成了英文，并著有《中国的牛津运动》（原名《清流传》）和《中国人的精神》（原名《春秋大义》）等英文书，热衷向西方人宣传东方的文化和精神，并产生了重大的影响。
1915年，辜鸿铭在北京出版了《中国人的精神》一书，汉语题名“春秋大义”。不久即被译成德、法、日等多种文字出版，一时轰动东西洋，在德国甚至掀起了持续十几年的“辜鸿铭热”。《中国人的精神》是辜鸿铭最有影响的英文代表作品，全书系由作者1914年发表于英文报纸《中国评论》、以“中国人的精神”为核心的系列论文结集而成。面对当时西方列强对中华民族的欺凌和对中国文化的歧视，辜鸿铭论述的主旨就是揭示中国人的精神生活，阐发中国传统文化的永恒价值。他以理想主义的热情向世界展示中国文化才是拯救世界的灵丹，同时，他对西方文明的批判也是尖锐的深刻的。很快《春秋大义》德文版出版了，在正进行“一战”的德国引起巨大轰动。
中日甲午海战后，伊藤博文到中国漫游，在武昌时，与张之洞有过一些接触。辜鸿铭是张的幕僚，作为见面礼，他送了伊藤一本自己刚出版的《论语》英译本。伊藤早知辜氏是中国保守派中的先锋大将，便乘机调侃他道：“听说你精通西洋学术，难道还不清楚孔子之教能行于两千多年前，却不能行于二十世纪的今天吗？”辜鸿铭见招拆招，回答道：“孔子教人的方法，就好比数学家的加减乘除，在数千年前，其法是三三得九，如今二十世纪，其法仍然是三三得九，并不会三三得八。”伊藤听了，一时间无词以对。
2、通过结构化的方式形成结构化的思维，并通过在沟通中的交流和研讨，领导们起到言传身教的作用，也提升人员能力，也是问题解决的过程提高了员工的能力。不管是沟通能力、表达能力、分析能力、策划能力等都能得到提升。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
就像FMEA和控制计划一样，结构化的表格也能起到“流程”作用，起到“规则”的作用。
3、通过A3这个方法把相关人员引导到一个目标上，起到了媒介作用。
4、A3是沟通和问题解决过程的媒介，把“规则”或管理要求/原则固化到A3中，提升管理效率。如果员工都认为完成一份A3很不容易，获得领导认可很难，那领导在审批A3时，即便领导提出很严苛的要求，员工也能容易接受，这是人性化的管理，营造了一个“严谨”和“严苛”的环境。
A3就是一套管理规则，将管理通过A3发挥出来，形成“潜规则”和文化氛围，这才是重点，因为工具方法是为达到目的而设计的。比如有的资料说通过A3能识别根本原因，难道5W和8D就不要分析到根本原因？
既然A3是管理工具，那你就可以根据实际需求赋予任何合理的管理内涵或管理要求，因为A3几乎没有限制，所以的“限制”也是管理要求。这也是A3的强大之处，没有A3解决不了的事情，因为A3就是一个管理工具，表现形式就是A3报告。有什么要求或期望让下属去完成，然后下属通过A3进行汇报，在这个过程中沟通、研讨、讨价还价、决策、指挥等。因为分析和解决问题的基本思路和步骤都是相同的，原则也是相同的，只是名称不同，有的叫A3，有的叫8D，所以有的员工总感觉A3和8D差不多，这样的认识也是正确的。但是从管理内涵来讲，A3体现的管理内涵更多，有更多的人性化在里面，这是8D所没有的，尤其是在丰田特定的文化背景下。其实8D也有管理内涵，但是被普及后逐渐淡化。与众不同才更时髦，才显得“高大上”，让别的公司不理解的名称和术语，让工具显得“高大上”，这样才能更利于管理和作用发挥，至于普通员工是否明白，这不重要，A3的策划者和推动者知道就行，这是给公司高层服务的，是整体行为，也是高层意志。
5、通过A3的篇幅，控制内容的数量，这有助于深入的和周密的思考，把复杂的问题简单化，这种化繁为简的过程，能培养出化繁为简的能力。只有抓到事情或问题的本质，才只能真正地化繁为简，这才能真正解决问题。所以A3的简洁不仅仅是为了汇报时间或阅读时间的缩短，这里面有人性化的思考，以及员工能力的培养，管理理念和管理思路的具体化，而且还能形成良好的文化氛围。
如果把A3都推给员工去做，不去“辅导”员工和帮助员工，那A3的大部分作用已经不能发挥出来了。
所谓的A3准备很长时间，仅仅是为了降低汇报时间？还有所谓的说一份好的A3既能汇报两个小时，也能3-5分钟说清，还说这就是A3的魅力，也许有可能吧？这是为了思维能力的提升！所以不管是文化、还是理念、亦或是思维能力，都是可以落实到具体措施和工作中的，反过来通过具体的措施和工作能培养能力、营造文化和氛围。
6、通过把管理要求或规则固化到A3这样的日常工作方式中，既可以培养员工能力，还能名正言顺地严苛要求下属，当然也可以说成是为了“帮助”员工能力提升。当员工有了能力，又知道A3严苛，会认真对待工作，让管理者更“自由”，有更多的时间去“思考”和“管理”，创新更多的“规则”和“方法”，以提升管理效率。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
7、工具和方法是为了经营和管理服务的，这是要点，所以要站在经营和管理的角度才能理解工具方法的本质和内涵。通俗地说，工具方法或管理理念都是管理者创造出来的，用员工的立场能容易理解吗？
用“过程方法”的思路去分析和学习，这个工具方法是为了解决什么问题？想达到什么效果？好像这些事不能说，尤其像A3这样的方法，说出来会不尊重人性。日本式的管理有很多对人性理解的细微把握，让员工觉得人性化，既能充分发挥员工的积极性，又能显得人性化。
培养人才的方法，管理员工的方法，营造文化氛围的方法，这些人性化的思考才是管理，如果是简单粗暴，直接给下属压指标，这样的管理很多员工都会吧？如果没有这样的文化氛围和人性化思考，A3能在除了丰田之外的公司发挥作用吗？关键是学习A3，知道A3有什么作用吗？别随便听高大上的介绍，这样只会被带偏，很简单，A3能解决什么问题？想起到什么作用？
看完下面的故事，就知道A3其实并不神秘，找到根因，解决问题，这是都是一样的，重点是要了解A3的人性化管理的内涵。
黑色字体为《学习型管理》（作者约翰 舒克）这本书中的内容，蓝色字体为分析和解读内容。
A3是什么
约翰·舒克1983年在日本被丰田聘用，在那里作为“弟子”（ deshi）学习A3，当他成为经理以后，又作为“先生”（ sensel）去实践A3。与此同时，他也作为高层经理的“弟子”，这些高层经理的核心管理职责是教导下属A3分析研究的技能。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
约翰·舒克当时的工作是将丰田的管理方式传播到美国。从1984年他开始在与通用汽车的合资企业NUMMI从事这项工作，1986年，他在乔治敦的丰田新工厂的建设中继续这项工作，然后再移师密歇根州的丰田北美技术中心，最后也在建成丰田肯塔基供应商支持中心之后离开了丰田。
他在丰田任职期间的每一岗位上，都通过铺导年轻的经理和雇员，来教导A3思维，也继续用A3与他的上级对话。
我第一次的A3教导经历是发生在我1988年从丰田市转移到丰田东京办公室的时候。作为丰田汽车销售机构的一部分(1950-1982年，丰田在日本被分成制造公司和销售公司)，东京办公室还没有严格使用A3流程的传统。随着1982年两家公司的合并，东京的经理们被要求以A3报告的方式向丰田市总部提交建议。让我惊讶的是，许多我在东京丰田的日本同事在制作A3报告方面非常差，我要训练我的同事们在A3报告，以便更有效地与总部沟通。
每个晚上在大部分员工们已经回家后，以年轻员工为主的一班人就会在小野先生（A3大师）的办公桌旁排成一列，排队来征询小野先生对他们A3的建议。小野先生是个老烟枪。在巨大开放式办公室中间，他晚上的办公桌总是烟雾缭绕。每当结束一个，小野先生会抬头并示意下一个人上前来递上他的A3。小野先生把它拿在手中，快速测览一遍，总是一脸的苦相，紧皱眉头，深吸一口烟，然后从嘴角吐出，烟雾吞没了小野先生、办公桌和年轻的后作者们。这时小野先生会做出他第一个真正的反应，从轻的嘲笑到嘲弄的狂笑再到无情的奚落。他会大声地读A3报告，无视作者存在，通过这种方式了解纸上的每一个细微差别，讨论含意，读出其中的简单错误。当他继续阅读并开始理解A3中地业务问题时，他经常会开始微笑，说出他的发现并提些问题。经过大约10分钟的大声阅读和思考后，他会给出大概10分钟左右的富有价值的评论;至此才是笑容和愉快的时光。最后他会提出一些郑重的建议。然后是下个，每天晚上都如此。
小野先生并不是唯一的一个这样做的人，这种形式的指导在丰田处可见。这种指导甚至被正式地加入到了管理能力发展系统中。外面的人经常以为丰田的经理们天生就思维相似，自然地“理解一致”事实远非如此。
我和我的同事几乎每天都要写A3，有时说笑，有时郁闷，似乎我们经常要改动10次以上才能过关。所有这一切，都是为了明确我们的思考、从他人处学习、通过辅导他人、汲取教训、落实决策以及进行反思。每年，我看见新的高校毕业生进入丰田，坐到他们新的办公桌，都会有份空白的A3，一个辅导员和安排他们负责的一个问题或项目。头几个月，他们都会被用A3思维进行辅导，他们试图知晓如何下去观察理解事物的客观规律、如何分析以及如何采取有效措施去合理应对并改善现状。
==》通过言传身教和耳濡目染，通过环境和氛围的熏陶，培养员工，是员工具备适合公司需求的思维能力。这就是文化和公司氛围展现出的强大的塑造力，使一个公司的员工具有相似的思维、思考方式、价值观，进而容易达成共识，利于团队合作。
“A3”指的是大约11×17英寸大小的国际标准尺寸纸张。在丰田公司，“A3”则意味着更多的含义。丰田在很多年前就洞察出，一个公司面临的所有问题可以且应该用一张纸来体现。这样可以使所有涉及此问题的人通过同一视角来了解它。然而A3遵循一个公认的逻辑、清晰的格式和措词，可以灵活运用。大多数的公司为了适合自己独特的要求，可以根据具体情况调整格式。A3就像是个人简历一样，可以根据找工作的人和用人公司要求的格式、风格和重点来撰写。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
A3没有一个固定的或“正确”的模板。可以根据具体的情况和上下文来决定应该强调哪些内容，如建议A3、决策A3、项目A3、计划A3。报告的格式并不重要，但基本的思想是要引导参与人员遵循PDCA循环（计划、试做、检查、实施）。
相对于对流程的思考,其他人过多关注于“把A3写漂亮”。有几次他看到某些人驳回了别人很有用的A3，理由是没有遵循所谓的标准模板。A3的要点不是做出一份干净”的文件,而是要建立有效的对策,并逐渐灌输这种思考方式。
在一页典型的A3上包括以下要素。
标题—指出问题、主旨（议题）或事件
背景—介绍业务背景和此问题的重要性
目的/目标—确定期望获得的结果
所有人/日期—指出问题归哪个人负责及最新修改日期
当前情况—描述当前所了解的情况
分析—分析造成现状和期望结果之间的差距和潜在原因建议和对策提议处理问题、缩小差距或达到目标的一些整改措施或对策
计划—行动计划，包括谁来做，做什么，什么时间做
跟踪—建立跟踪/学习的流程，并计划遗留问题的解决
这些A3的要素遵循着自然的逻辑顺序。其连接非常清晰易懂，包括问题的根本原因、日标和为达成日标而提出的行动建议，判断是否成功的方法等。
==》符合自然的逻辑，这是基本常识或原则，做事要有逻辑。
A3的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导：
1.问题或者事情是什么？
2.谁是这个问题的负责人？
3.问题的根源是什么？
4.哪些是可能的对策？
5.你如何决定选择哪些对策？
6.你如何与相关人员取得共识？
7.你的实施计划是什么—谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？
8.你怎么知道对策是否有效？
9.估计有哪些需要跟进的事情？哪些问题可能会在实施过程中发生？
10.你如何记录和分享学习到的经验？
在我工作了超过10年的丰田，为了有效进行计划、决策和执行，如何思考问题和从问题中获得学习的方法是这个公司成功的秘密所在。从A3流程中我们可以发现，该公司所确立的，构建的，然后实施的应对问题和挑战的流程，是其整个能力建设和持续深化其知识和技能的关键。
==》识别问题，解决问题，积累经验和知识，提升能力，以动态适应环境的变化，这是系统的能力，也需要从文化和氛围，以及具体工作和行为上进行策划。
很多人可能已经知道A3报告，并将其看做是一种沟通工具或问题解决技能。A3确实是一种基于事实的强有力的对策工具，使得成功运用A3的公司在决策、计划、建议和问题解决上获得快速成效。A3作业，是种创意、计划、问题解决和建立一种广泛深入的思考方式的标准化作业。
自从我1983年在日本丰田市，发现了A3作业是平时工作中通过第一手实践安排的学习的作业。在那里，我观察了日本同事是如何通过A3被辅导和辅导别人的，这是公司中最常见和最通行的一种管理工具。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
如果从A3报告的左上角通篇读到右下角，每个人应该都可以理解它。A3报告并非静态或孤立地陈述一个目的，或是定义一个问题。如同任何讲解一样，A3表述了一个完整的故事，包含开始、中段和结局其间的细节按照顺序和前因后果互相联系。因此一个完整的A3从故事背景和定义开始，顺着逻辑，走向解决方案，并最终到达结局。
A3作为”标准化故事叙述”的方法，体现了利用容易理解的格式，将事实和内容一起传递。一旦读者们熟悉这种故事的格式，便能够集中注意力。相比毫无生气的数据，“讲故事”能够用事实与实际情况来证明一个观点，使读者能够理解，并对情况的本质进行思考。
A3的文化背景
让员工有责任感
我自己感悟最深的是，我的老板告诉我：千万不要告诉你的手下做什么，你一告诉，就把他们应该负责的职责取消了。这句话，解释了丰田并不是一个依赖“权力”，而是依赖“职责”运作的公司。几乎所有的组织（尤其是大公司）都是由许多部门跨部门运作的，经常会发生责任不清、决策不明和员工士气低下的现象。
这并不意味着领导层从独裁式的管理变成放任自流。丰田的领导层，保持对大量工作细节问题的参与，从而进行学习和通晓所负责的流程。
提问题、辅导和培训的方式凌驾于命令和控制之上。所以丰田生产方式的先驱大野耐一相信，三个人站在那里，从那里观察，就能观察出对于一个工序至关重要的问题。一个放任主义、高高在上的领导，只会设立目标，然后把事情分派给下属，并说：“我不管你怎么做，只要你最后能达到目标。”
在避免成为命令控制式的领导的同时，真正的领导人也与自以为高明的放任主义的“现代派”领导形成反差，比如以片面的仅仅以结果为导向、用数字进行管理的做法。而丰田的领导层想知道你是如何做到的，他们常说：“我想听到你是怎么想的，告诉我你的计划。”只有这时，一个领导，才能辅导一个真正的问题解决专家。
如H.托马斯·约翰逊指出的传统管理者通过监控结果进行管理（这就像看着后视镜开车），而丰田领导是通过管理方法和流程进行管理的，而这种流程导向了结果。所以，丰田管理方式，不能简单理解为自上而下或自下而上的管理。
不同于传统的命令控制式的领导只依赖于自身职位高低来指挥其他人落实其战略，丰田的领导更关心责任。丰田领导会尽量避免做出拍脑袋的命令，他们注重基于知识、事实，既讲原则又有灵活性的领导力。换句话说：成为真正的领导人。
如果说整个丰田管理系统都遵循这一种方式可能有点言过其实，也并不是说所有丰田领导都具备这种素质，但是认为通过有效运用A3使得丰田能有今天之成功而独特的管理思维，是恰如其分的。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
==》既关注结果，又关注过程。既不是简单地以结果为导向的目标管理，也不是什么权力都抓住不放，反而影响员工的工作。而是营造一个人性化的管理过程，根据员工的能力施加合适的压力，促进员工能力的提升。
问题意识
丰田的领导常说：“没问题就是问题”。这说明了，对于所有经理甚至所有员工，重要的工作就是去找出并解决存在着的问题。
牛顿女士是美国印第安纳州人，已在丰田供职了15年，现在丰田位于肯塔基州厄兰格的北美总部工作。牛顿女士指出：“无论是对美国人还是其他国家的人而言，任何一个实际能将问题暴露出来的机制都是一个冲击，其他公司的环境更趋向于对老板隐瞒问题。”
通过把A3成功地结合到团队工作中去，一个公司就不会只去防止问题甚至回避问题，而是开始将问题视为学习和改进的有力机会。
==》通过员工素质的培养，以及公司文化氛围的营造，让问题表面化和公开化，让员工不再回避问题，反而将问题当做改进和学习的机会。这不仅仅是员工具备问题意识和改善意识，这更是公司强大的文化力，这种文化影响员工的意识和价值观，影响员工的行为。这才是更高水平的经营和管理。有些公司是一种回避问题和掩盖问题的氛围，只报成绩不报问题，出了问题还要作假进行掩盖。一旦公司形成掩盖问题和作假的风气，如果公司有一定的组织规模，因为信息和情报失真，那就可能出现管理失控，即便公司老板或高层再着急，也会被中间的管理阶层“架空”。有些管理者为了打压员工，会采取谁提问题谁解决的措施，这样员工也就不敢也不愿提问题和建议了，领导们很安逸，因为没有问题！
A3明确了将问题的责任放到了A3“作者”同时又是主人的肩上，这个人就是名字写在A3右上角的人。这个人不一定对方案的各方面工作有直接的权力，但这个人清楚地被指定为这个问题或决策实施的负责人。
==》通过A3，赋予了员工改善问题的“权力”，而且是要让员工有责任感。
在丰田，没有一个去实施A3作业的“目标”，相反，A3作为一种理念，体现出两个极为重要的工作管理流程：方针管理和问题解决。A3作业涵盖了这两者。
从宏观上讲，方针管理统一了公司的目标；从微观上看，或者从个人层面看，规范化的问题解决创立了系统化的学习。
==》A3是为经营和管理服务，这是理解工具方法的关键。一个工具方法可以承接多个经营和管理需求，尤其像A3这样的工具，几乎没有什么限制，好像“无招胜有招”，而“无招胜有招”的基础是有“内功”，“内功”就是文化、价值观、原则、理念、思考方式、责任感、问题意识、合作精神、进取心、学习动力和氛围等等。有了这些素质和基础才能把A3的作用发挥出来，要不然可能就是形式化的A3。而这些素质培养和环境的营造，需要文化的支撑，需要各级管理者的言传身教，才能让员工在耳濡目染中形成适合于公司需求的思维能力和职业素养。
A3的作用
怎样才能使A3比其他的报告格式更加有用？
我突然想起一件多年前在丰田报告A3时碰到的有趣的事。当时作为一名工程师和下属，需要用A3跟我老板说清楚的时候，我首先想做的是什么？是表功！我以为，只要去老板那里，告诉老板我已经把问题解决了，不管是不是我的，老板一高兴，准会“放过我”。但这位老板却常常揪住不放，他总是做一个经典动作，把我的A3一折为二，然后把A3的右半部分压在下面，那里正好有我搞出来的解决方案，正是要表功的地方。他说我不看你的方案，让我们看看你是怎么找到根本因的、这是不是真正的原因？
作为下属，我往往不能分辨老板是真不知道答案还是在反问我，在这些紧张的回答中，要把问题的根源说圆，说得滴水不漏，是很痛苦的一件事。渐渐地，我习惯了这种方式，并且终于明白问题的解决往往源自对问题根源的正确分析，如果一开始找错了问题的根源，方案必然要么无的放矢，要么是“贴膏药”，治标不治本。渐渐地，我花在对问题根源分析的精力多了起来，再也不敢随便拍脑袋定方案了。不把导致问题的根本原因搞清楚，我就不会贸然去汇报A3。一旦问题根源搞清楚了，老板就会把A3往我手里一塞，说“好了，去干吧”。这就完了？实际上，你如果能正确地找到问题根源的所在，那么这个问题的一大半也就解决了。
==》“问”是管理者常用的手段，会让下属感到压力，也是利用职务或地位发挥管理作用，利用“地势”以上攻下。员工不知道上级是否知道答案，所以上级处于主动和有利地位。就像下棋一样，“一将三慌”，上级“问”下级，就像下棋“将军”的效果。
下级想表功，这是对人性的认识和分析，合适方式的“问”，也是人性化的管理。只看结果，可能不容易看出什么，让下属证明结果是正确的，在这个过程中，上级更容易发现“问题”，也不容易被“欺骗”。
==》针对根本原因制定对策，根本原因需要符合5W的逻辑，根本原因需体现分析过程，所以让下属证明对策是有效的，就需要先证明根本原因分析得正确。如果只是对一个或几个方案进行决策，上级能不为难吗？正常情况下，上级应该“问”，为什么会制定这样的方案？这样就能避免决策为难，或被“忽悠”。
通过A3与领导进行对话，远超过了一般的情况沟通和信息共享，它是一堂非常精彩的问题解决课程，在不知不觉中，领导成为了老师，说教变成了教导。作为比较年轻的员工，我认为一个老师型的领导和一个老板式的领导，在心目中的地位是不一样的。老板是“要你做你该做的事”，而老师是“教你做他能做的事”。A3用好了，你的上级就能教会你用他解决问题的本领去工作，用他的高度看问题，解惑的同时是在授业，这才叫真正的‘栽培”，你能不感谢这样一位老师型的领导吗？
A3的发力点是在A3的对话过程。培养下属，让下属能具备高效的工作能力，是彻底解决领导干部事必躬亲，处处救火的最佳途径。所以进行A3对话是一种对自己部门工作的“投资”，这种“投资”的回报，使领导有更多的时间，去改善组织的流程，思考大是大非的问题和战略，真正起到一个思考型、前瞻型的领导作用。
我们也注意到，有的公司由于A3的理解不深，存在将A3往下推，不培养看A3的能力，不进行A3对话的问题，写了很多A3没人看。我曾经遇到一个在中国进行指导的丰田老专家，他也在辅导A3，一张A3要让作者改20多遍。
通过A3的方式和流程（不仅是A3的那张纸）可以帮助你建立稳定的系统和流程的方式来管理和领导，把职责和学习的文化贯彻到整个组织。
A3的另一个好处是能为渴望学习和上进的年轻员工，在问题解决技能上提供帮助。A3从格式上提供了一个问题解决的思维流程，“资历浅的”员工只要遵循这个流程，就会被导入一个个须经过的思考过程，比如有的A3，干脆画上“5W”（5个为什么），“逼着你”一个个问，最后挖掘出问题的根子来，也有的加上了鱼骨图等经典的精益工具，“着你”把方方面面的事情摆出来，想清楚。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
完成和讨论A3的内容可以强制撰写人去观察实际的情况，报告事实，为达成设定的目标提出建议和对策，取得共识，根据检查的流程来跟踪，并根据实际结果进行调整。因此，A3代表了一种有效的解决问题、实施改进、准时完成任务的工具。
不仅如此，A3还包括了问题解决思考的流程，及相关责任人与公司内其他人持续对话的意义。A3是一个基础的管理流程，能够促使并鼓励用科学的方法学习。A3报告应该成为组织内解决问题、对话以及制定决策的标准化沟通方式，促进组织进行持续学习，不断改善运营和绩效。
每一个层级的员工能用A3撰写项目方案提出建议、展示主人翁精神、发表意见、获得认同，以及学习。经理层能用A3思维进行辅导和培训，布置明确的任务、责任和担当，从下属那里获得好的计划，辅导雇员。组织可以用A3思维来做决策达到目的，完成任务，将个人和团队统一于共同的目标下。A3可以用做问题解决工具和培养问题解决者的流程。A3推广一种促使员工观察现实、报告数据、做出解决具体问题的方案，用检查流程进行跟踪和做出调整的方法。
A3显示出建立坚实而敏锐的，并在组织中界定职责的体制和流程，其目的是为了确立组织行为、实践和理念，能够驱动、激励和培育员工，来思考和激发能动性。该体制通过经验，从教训中学习和基于计划的实验和失误，根据最自然的学习方式来创立系统的学习机会。
A3之美在于简洁，5分钟的演讲，要50分钟的准备和精炼，50分钟的演讲只要5分钟准备就够了。去粗取精的结果不仅仅是节约领导的时间，更是你的一次思维上的挑战。内容的堆砌，对于一个工程技术人员或中层干部来说并不难，因为你是这方面的专家，肚子里有的是干货。但是简单地堆砌，不仅无法帮助领导去决策，也使你失去了一次对问题的思考和分析过程。解决问题不能用“词海战术”，多不一定好，或者肯定不好。要准备一张小小的A3，有的公司还提倡手写，这样可写的字数就更有限，这样又“逼着你”不得不做详细的思考，把最终也是最精的信息写在纸上，把大量信息和解释准备在脑子里。经过这么一次压缩过滤、萃取、蒸馏，你会反思很多东西，得到很多新的想法，甚至有时候不得不推翻原来的想法，但幸运的是，你路子走对了，以后会避免大量时间上的浪费。
==》通过A3让员工具备抓住事物本质的能力，能把问题化繁为简，将问题简单化，相应地把表达也简单化。
A3的案例
阿克米制造公司是一家日本中型制造企业的美国分部，是当时日本母公司在美国投产的最大的一座海外工厂。当前阿克米公司的扩建计划是扩充产品线并将产能翻倍。同时，生产组织规模也将相应扩大一倍。
在工厂筹建阶段，把堆成山似的文件由日语翻译成英语，该翻译流程充斥了各种同题，而今在桑德森的辅导下，波特负责将这些翻译的问题摆上台面，并提出改进的方法。这看似简单，但除了像丰田这样的企业，大部分公司都认为，主动寻找问题与公司文化是相悖的。
文件翻译只是其中之一，其他的任务包括：总成本降低10%；改进安全状况以防止重大事故；工厂扩建后达到起始质量和产量目标。
当桑德森接手新任务开始领导扩建项目时，他手下有10名直接向他汇报的员工，他们负责不同的职能工作，比如采购和培训。扩建项目需要两年，花费2.5亿美元，这让桑德森逐渐感到力不从心，现在离正式投产只有一年多一点，他肩负的责任不断增加，而经费却经常不足，这让他感到要去完成职责很困难。
严格的成本预期，苛刻的质量要求，以及异常紧迫的产品投产时间计划摆在面前。然而桑德森知道阿克米不是那种被预算束缚的公司，预算毕竟只是估计。阿克米高度关注成本，但同时又不让自己陷入仅用数字来管理的怪圈，桑德森需要想尽一切可行的办法来控制甚至降低成本。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
文件翻译曾是一个不被大家重视的问题。桑德森知道翻译流程就和其他很多流程一样，需要在需要的期限内提供高质量，从而确保有效地开工。如果他可以提升这个流程的可靠性，那其余的问题也就迎刃而解了。
很多员工可以通过这个扩建项目获得宝贵经验。桑德森需要开发波特以及其他人的思维方法，这样一来，桑德森就可以培养起批掌握精益的左右手，来支持他这位总经理和领导。桑德森明白光凭个人的专长去救火对培养员工没有帮助，也不会创造增值的学习过程，更不能减轻他的压力。实际上，他越快地平息问题，阿克米就越不可能达成长期培养人才的目的。
桑德森需要培养问题解决型的人才，即那些能在工作中将科学方法运用自如，勇于担当负责，在短时间内能掌握这些理念，并传授下属的人。桑德森需要自然而非施压地来形成这样的机制。当然，这意味着过程中必然会犯一些错误，但这些错误能促进学习。桑德森需要波特和其他人学会如何学习，A3能促成此事。在桑德森看来，A3代表了一个管理流程，此流程不但帮助波特提出针对文件翻译问题的对策，更能在员工中培育学习氛围。
桑德森非常清楚，把这项任务交给波特，也意味着给自己安排了指导波特的责任。桑德森很欣波特的热忱与努力，想办法快速且经济地解决问题。但他知道，以这种最初热情与冲动去提出解决方案，肯定会阻碍对情况来龙去脉的全面调查和对更深入解决问题的最佳方案的探究。
他需要帮助波特避免急功近利，马上跳到解决方案，或者专注于方案中一项内容上的做法。所以桑德森除了训练波特方法，还集中指导波特应具有相应的正确态度和期望。
在当前这个学习阶段，波特需要仔细全面的指导以建立“初学者思维”，即一种对许多可能所持的开放态度。波特需要用开放的思维来审视文件翻译流程而让自己能看到更多的潜在问题，而不是专注于有限的一些选项。
桑德森起初没有重视改善文件翻译流程，因为其他如安全或者质量问题通常更紧迫些。在阿克米内部经常需要文件翻译，这也是众多只有出现了问题后才会有人注意的潜在业务之一。但现在桑德森回忆起在老厂投产初期，文件翻译错误百出的情况。那时整个流程超过预算10%，习惯性的延期，还造成了生产的延误和质量问题。
翻译流程既重要，又混乱，这促使桑德森慎重地思考波特在扩建中的责任。他相信通过他的指导，波特能够完成任务，并避免翻译流程中的问题反复出现。此外，解决这个麻烦的问题，对波特也是一个很好的发展机会。
波特在许多项目上都很成功。但他缺乏这样一个跨职能的管理流程项目的经验，而且过去他也曾在不熟悉的领城表现出犹豫不决。
桑德森相信波特有能力用自己的方法处理翻译过程中的技术细节。同时波特的人际交往能力，也能帮助波特自己处理许多个人和小组的关系。然而，波特需要全力学习处理自己以前没有经历过，组织上更复杂和不确定的项目。
经过对翻译流程的研究，波特意识到翻译文件是一个充满了技术要求的大项目，比他之前经历过的项目都要复杂且困难。需要翻译的文件涵盖各方面内容，如具体部件的采购、设备规格到运输包装要求，等等。里面涉及高度专业的名词和日语习惯用语，更不必说那些复杂的符号和图表，它们都需要插到相关文件里面。快速而准确地翻译这些文件对于工厂起始阶段的正常高效生产至关重要。
这个复杂的项目涉及大量不同的业务与职能，甚至是文化差异。而且面对众多层次的不同需求，波特考虑该如何提出正确的解决方案。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
波特考虑了一些基本问题，并在纸上画了一个模版。他知道典型的A3设计，也听说过A3提议被看做是“标准化的故事叙述”。所以波特尝试思考这个故事，从题目开始。题目应该描述特定的问题，同时回答这个根本问题：A3的主人想说什么，想提什么建议？
波特的一个同事给出了一条关于A3的建议：“题目不只是一个标题，因为明确表达正确的主题促使你描述真正的问题。看到正确的问题，并准确定义，是整个流程的关键。你一开始可能没有从正确的主题起步，但对话能将你带回正轨。”
那什么是波特需要解决的真正问题呢？在这页的顶端，他写了创建完备的文件翻译流程。随后波特考虑下一步，即这个问题的背景。他明白第一个空格里，他应该提供这份报告的基本背景，描述解决这个问题的必要性。我为什么要把这个问题摆上台面？它涉及的更广阔的业务之间的因果关系是什么？
过去，翻译过的日语文件中的问题给工厂带来了许多麻烦，往往延期，而且由于语言和技术细节上的翻译复杂性，出了很多翻译错误。此类项目的预算经常超支，且由于延期和信息缺失，造成的问题最终导致重大的投产延误。
波特明白公司的成本压力正在增加，将文件翻译流程的成本结构钻研一番是一个好的开始，因此，波特与负责翻译等间接服务的采购专员弗朗西斯进行交流。
弗朗西斯告诉波特，她也关心三个主要翻译供应商报价的巨大差距，波特从她那里得到了很多信息。随着他们越挖越深，弗朗西斯看了遍文件，两个人都发现这些供应商并没有经过一个完整的竞标过程。波特对这个发现感到很兴奋，于是便考虑到一个显而易见的答案：引入竞标环节来选择质量最佳，且成本最低的供应商。
波特马上回到他的A3，在“背景”框中，他写了“新的国内工厂扩建涉及大量技术性要求，需要从日语文件翻译过来。该项目的范围和复杂性造成了很多错误和延误。”
随后，他很快在其他几个板块写上了内容：
当前情况－超出成本预算，交期延误，翻译错误，高复杂性；
目的/目标－成本降低10%，将问题降到可控比率内，并简化流程；
分析－将日语翻译成英语的挑战，大量而复杂的文件，来自不同供应商的问题；
提议对策－由竞标流程选定一个供应商，从而简化并提高流程绩效
计划－评估当前供应商，确定新供应商候选人，编制标书，发标并选择中标商；
跟进－按项建书监控成本，在一年合同期末评估绩效，如果绩效目标未达成，则需将该合同进行再投标。
波特看了一遍这份A3，颇觉满意，便将A3拿给桑德森报批。桑德森在车间，于是波特将报告放在了他的桌上。
德森回来后看到波特在桌上留下的A3。他走过去拿了起来，粗粗扫了一遍后转向波特。
“很快嘛！”桑德森说。
“谢谢！”波特回答，但不太清楚桑德森的意图
“这只是一个观察，不是表扬。你已经确认问题，并制定行动计划了？”桑德森问道，并把A3递还给波特“这是你的A3，对吧？”波特意识到他忘了在报告上签名，他并没有立即签好名字再递回给桑德森。尽管看似小事，但他注意到之前看的每份A3都有其主人的名字清晰的A3责任人非常重要，因为涉及谁对这个问题或是提议负责。
二话不说，波特拿了A3并走回到他的办公桌，拿出一个文件夹，里面都是其他阿克米经理们的A3。他注意到每份A3都有主人名字的首字母和日期。但更重要的是，它们看上去有不少共同点：大部分都很粗糙，有不少因涂涂改改留下的印迹。波特开始认识到：A3报告的主人标明草稿的日期，是因为A3报告会在使用过程中不断进化演变。读者需要知道他们正在读的当前版本，并可以记录A3的演变历程。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
“慢慢来吧，”桑德森鼓励波特：“我没要求你整洁地填上所有的空格。关键在于你要多思考具体内容，反省问题到底在哪里。为什么这个问题那么重要？是如何与我们要完成的扩厂任务相关联？现在你甚至还不用考虑执行计划。如果还未确定问题，或还没发现问题在哪里，你怎么能完成这个执行计划呢？”
桑德森走后，波特坚信他一开始的想法正确无误，便写上了自己名字的首字母，加上日期，放回到桑德森的桌子上。桑德森读了一遍波特“修改过”的A3：“好的，在开始商讨你的提议前，让我们聊一下问题，你想解决的问题到底是什么？”
“成本太高了，流程太慢，并且还有太多的翻译错误。”波特谨慎地边回答，边指着纸上的相关信息。
“那你是怎么了解到这些问题的？”桑德森问。
“我和采购部的弗朗西斯讨论过。”波特回答。
“除此之外，你还发现了什么？”“流程很复杂，我们的几个翻译供应商报价和绩效都有高低。”“为什么呢？”“日语翻译到英语很困难，在短时间内要完成大量的工作。”桑德森坐回到椅子上，想了下后回答道：“这些都太平常和含糊了，你清楚这个流程具体是怎么运作的么？造成成本超预算的根本原因是什么？”“相关工作停滞不前，翻译们需要加班。”波特答道。
“所以，是延期致使停滞，造成了加班。好吧，我们有点方向了。那么又是什么造成了延误呢？”“嗯，”波特想了想：“我认为那只是因为工作量的关系。”“或许吧，”桑德森说：“那告诉我，你知道这个流程怎么操作的么？”
好的，文件是我们在日本的生产车间编制的，随后被发到三个翻译供应商之一进行翻译。完成后，把文件传送到工厂相应的职员手上。”波特说。
“你是怎么知道的呢？”桑德森问道。“我读了老厂投产时的一些文件，”波特答道：“我的计划是基于我已知的和从工厂里了解到的情况，同时我也问过采购部的弗朗西斯。”
“我明白了，”桑德森问：“那你怎么知道这个流程的执行情况？”你用什么指标来考核呢？“我知道你关注成本，”桑德森继续，“那么翻译质量如何呢？翻译质量最高的供应商的交付期和另外几个一样么？”
“我不清楚。”波特很惊讶，桑德森似乎也知道整个流程的诸多细节，有些甚至比他了解得还清楚。
“一些供应商是不是比其他的好相处些？”桑德森继续问：“那么这会不会影响文件的翻译质量？文字翻译质量和图表等的翻译质量有区别么？有没有文化背景上的挑战，比如在一些特定文件中，突然出现的习惯用语需要多加注意？所有的文件都是通过一样的步骤翻译好的吗？还是要依靠不同类型的翻译者？”
“我不知道。”波特只能重复这句话。他意识到尽管已经将A3上的格子都填满了，但他的方法是无效的。他也惊讶地发现他的老板知道很多情况。
==》要想做有效的管理，就要确保对事情的掌握，最起码不要被下属“忽悠”。
这种对细节的关注让波特明白他需要观察实际问题的本质，而不是在一开始还不清楚问题根源的情况下，就仓促着手解决问题。
波特开始看清解决问题的第一步是准确探究出问题的本质是什么，仅仅描述出道听途说的信息是不充分的。为描述这个问题，他首先要决定是什么造成了这个问题。简单写一份A3并不代表他完成了他的任务，实际上，他意识到自己的工作才刚刚开始，他需要去观察。
好多职员希望快点把任务完成，因此仓促下结论，并采取了不当的解决方案。桑德森明白，简单地告诉波特他的错误不一定能指领他走向“正路”。他想起以前发现的一个教训：避免告诉你的员工该做什么。当你告诉他们的时候，你就把他们应负的责任给揽了下来。他深谙领导力是让个人发挥自身的主动性，去持续改善，并实现提升。桑德森可以帮助波特去探究“为什么”会造成当前状况，但也明确，波特才是需要努力找到问题是“如何”发生的人。
正因如此，桑德森第一步就要让波特变成这个问题的主人，对问题负责。把名字写上A3以鼓励波特主动挑起重担（更多的是象征性的）只是第一步。桑德森倾向于更进一步，不过他没这么做。他清楚地知道应该让波特做什么，过多的指导反而会阻止波特自己思考。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
在开始与波特进行第二轮交谈前，桑德森重新审视了自己的方法。他花了些时间重新读了波特的A3，在工厂里走了走，与工厂和其他公司的人进行了交流。桑德森需要做些调研，并不是为了自己解决问题，而是知道怎样能帮助波特钻研得更深，并最终成为一个更好的问题解决者。
桑德森希望帮助波特不重蹈一般经验丰富者常犯的一个最严重的错误：在没有掌握准确的直接知识的情况下，就表现出对某事胸有成竹。
“当然，对任何现场，数据都很重要。但我认为实情或者‘事实’更重要。比如，一个问题发生时，如果我们对于根本原因界定得不正确，那么采取的对策会有很大偏差。因此我们反复使用五个为什么，采彻底探究问题根源。这样的态度就是丰田的科学方法的基础。”
桑德森希望通过影响力，而不是依靠命令来引导波特。这意味着深入更多繁杂的细节，并通过工作上的学习对波特进行指导。桑德森克制了围绕工作的啰唆说教。在阿克米的摸爬滚打，让他学到了最有效的领导方法是通过“来自一线”的实践，获得员工的信任。领导们因在基层建立有效的工作方法获得晋升。他们帮助员工审视各自的工作，为消除浪费创造了改善的机会，并帮助员工靠自己的力量，创造更多的价值，这代表了一种最高形式的尊重。那些能够创造这种持续改善的人，就是一个天生的和高效的领导者。
与桑德森面谈后，波特花了一个上午细读工厂里曾经用过的不同类型的翻译文件。他很惊讶地发现居然没有一个人明白整个流程是怎样运作的。每个部门只负责独立处理自已的文件，大家的方法各不相同。波特努力在每个区域找一个关键员工。
跑了不少部门后，波特拉拢了一群来自工厂不同部门的员工，来帮他理清整个流程。波特和每个人单独交流，收集事实并听取意见。但他还需要了解更多的关于文件翻译的实际过程。
波特去了一趟阿克米的IT部门。他遇到了两名技术员里克和特里，他们负责维护IT系统，处理传输大量来往于阿克米和其日本总部之间的数据。里克和特里自阿克米在美国开始运营时就负责此系统，因此他们对于往年来发生的问题了如指掌。文件翻译流程只是里克和特里的一个副业，但当有问题发生时，则变成了一个大麻烦。一切正常时，没人想到他们；当问题突然出现，他们就得出来收拾。
对于来势汹汹的新文件翻译流程的诸多要求，他俩自然感到有些压力。所以当波特来的时候，他俩都有些警惕，但后来逐渐就兴奋起来了，对有人倾听他们的问题感到高兴。
波特一边倾听他们的苦恼和“战斗”故事，一边常常把对话拉回到文件翻译上。波特感谢他们两位的帮忙，并问道：“有哪些事情你们觉得我应该知道的？”
“嗯，大部分文件都涉及工程部。”里克说道。
“是的，但大部分头疼的问题来自制造部。”特里补充道。波特介绍了他和弗朗西斯提出的引入竞价流程来选取最好的翻译供应商。
“好的，我们知道应该选哪个。”里克的回答得到特里的赞同。当里克和特里推荐麻烦最少的翻译供应商时，波特飞快地记录着。
感谢他俩提供的帮助后，去和桑德森就他的发现交换一下意见，波特对于自己提出的通过竞价选取供应商的方法感到很满意。“很高兴看到你对于整个流程有了更好的掌控。”桑德森回答道：“实际翻译的工作过程是怎么进行的？”
“实际过程？”波特问道。“是的，实际的翻译工作。你知道为什么这三个供应商的绩效差得那么多么？”“不清楚，但我能冒险猜一下，可这和我们要解决的问题有关系吗？桑德森看着波特：“你想理解真实的问题，对吗？”“明白了，回到现场。”
波特开始研究那些翻译供应商。他发现那些翻译者也很沮丧，因为他们面对了很大的麻烦。很多收到的日语文件都字迹模糊，他们把原稿转成可以读的格式往往比实际的翻译还要花更多时间。
文件包含了许多配图和图表，都很难如实地翻译和再造。更有大量公司特有的习惯用语，俗语和缩写，它们随工作场合，甚至工作的化而变化。
他发现待翻译的文件有三种基本类型：
1.办公室文件，如规定和普通培训资料，这些由普通翻译就可以完成；
2.工程技术文件，需要有工程背景的翻译；
3.作业指导书，详细描述标准化作业的文件，这些文件最好由离现场最近的人完成。
波特叹了口气。他对于问题了解得越多，问题就变得越有挑战性。他又一次坐回到他办公桌前描述问题，他已经去过现场，并从观察中有所学习。他重新写了一个A3题目：“做到完美翻译”，这代表了在调查中他所看到的。随后，他仅在“背景”和“当前情况”中填上内容。
桑德森记得从他第一位老板那里听过一句话：学生没学会，那是老师没有教好。桑德森尝试教会波特和其他人如何学习一个具体而灵活的思维方法，让每个员工通过到现场观察，掌握事实，在实践和理解现状中边做边学。这意味着在车间、在办公室，或是在装卸区进行教学，而不是通过正式的培训。
A3格式提供了一个引出他们对问题的看法和解决方法的平台。同时也创造了一个双向的沟通机制，使得对问题的理解不断地深化。
桑德森需要把解决问题的流程当做一个培训思维方式的新方法。A3辅导的理念本质要求桑德森保持耐心，在各个细节慢慢教导波特。就像其他的主管一样，桑德森也面对达成公司指标的压力。他自已的A3是针对工厂整体质量和运输延误的问题，其中翻译质量差，也是造成该问题一个因素，这也反映了此次A3管理流程必须成功的紧迫性。
桑德森是扩建投产项目经理，但对于很多相关的职能部门，他没有直接领导权。他需要让这些部门齐头并进，即大部分情况下独立工作，但仍保持步调一致。尤其是产品开发、销售和市场部门完全不受桑德森的监管或影响程度较小。但这些部门都依靠他负责的生产和物流来保证及时向顾客交付高质量的正确产品。
首先问，什么是问题？公司花费了大量的时间和精力争论、探索并尝试解决方案—但有多少次问题是被清楚地提出并得到回答呢？“到底是什么样的问题需要我们去解决？”
当我们提到“问题”的时候，能够简单地说明它是很重要的。问题是阻止公司达成目标的障碍，并且从某种程度上讲，问题与工作设计和执行的方法也有密切的关系。了解问题解决与改善之间的关系，以及改善与标准化作业之间的关联，将有助于解决暴露出来的问题。
暴露出来的问题是期望与实际的差距，如盈利降低、成本上升、销售下滑、安全隐患，等等。工作问题是任何与标准化的作业方法，或是常规程序及套路的偏差。明确要求、标准和期望，不但使不正常情况（问题）更容易被识别出来，也同时作为改善的基础，设定并建立一个更高的标准。
无论是尝试保持当前的绩效水平或是瞄准更高的目标，确定标准是前提条件。理解目标绩效和当前现状之间的差距，为绩效改善打好了基础。标准被作为比较的参照基础，也是改善的基础。
最初，对于文件翻译的问题，波特试图寻求一个简单迅速的解决方案，但经验表明，他必须找到问题的根本原因。经历了一些失误后，波特开始更加深入探究问题的根本原因，分析错误和缺陷是如何产生的。通过桑德森的指导，波特了解了如何使用“5个为什么”的研究方法，来找出真正的问题点，通过谈话等活动，将这些事情的真相一一展现出来。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
同时，桑德森通过给波特制定学习和发挥主观能动性所需的阶段步骤，不断地教导波特；与此同时，桑德森也对自己所面临的各种问题，积极地展开分析。此外，桑德森用阐述解释潜在系统原因的方法，展现所需的工具与技术，由此使每一项工作都成为学习活动。波特一旦可以掌握找出问题根本原因的技能，那么他就可以自主的不断成长为一个领导者。
波特对桑德森说：“问题是没有标准化作业。我认为如果我们能做好如何翻译文件的标准化，那么可以又快又好地完成任务。当前所存在的延误、理解错误、工期不定等问题，用标准化的模板将可以得到很大程度的解决。”
考虑到波特的情绪，桑德森勉强点头认可了波特的报告，停顿了段时间后对波特说：“请记住，A3报告不仅是对情况和数据的收集，而应该是描述一个问题解决的故事。我建议把所收集到的情况和数据带到现实中来，然后给出一个实现未来状态的方法。”
“从目前这个A3报告中可以看到，你通过现场调研，做了很好的数据收集工作，并且还得出了从整体过程消除差异的方法。但是，你是怎么断定，这个问题就是真正问题的呢？”
波特有些感到迷惑了，难道自己没有做到这一点吗？他有一点气馁地回答道：“难道问题不是我们没有标准化作业吗？”
桑德森拿着A3报告走到波特的办公桌，在尚未达成一致的观点前，先不往下展开更多的研讨。他让波特回到A3报告、重新审视改进的目的与目标以及原因分析部分。“你需要进一步看清楚，究竟是什么问题导致了不良的后果。然后，再针对每一个问题确定其根本原因”
“组织的真正问题是什么？试着把你所发现的用一个简单的问题串起来：‘是什么阻碍了我们实现想达到的未来状态及理想状态？’”
“这个嘛，对一个企业来讲，首要的问题是成本过高。”波特有些沮丧地回应，他觉得自己第一个A3不就已经说清楚了这个问题吗？
“嗯，”桑德森肯定地说，“那么这一流程的使用者们更关心的是什么呢？这是不是导致问题的根本原因呢？这个流程给其使用者，也就是需要这些翻译文件的工程师和其他人，造成了什么“问题”？成本是他们最关心的事情吗？”
“难道成本不该是人人关心的事情吗？”
“成本始终是令人关注的事情。但是在翻译文档这件事情上，成本是最受关注的吗？你问工程师和其他人，他们最关心的事情是什么？他们的回答肯定是要支持新产品的开发，对不对？究竟文档翻译的什么问题会影响产品的开发呢？”
波特想了一下说：“我知道他们最关注的是产品开发过程中需要这些文档的时间节点，如果不能按时翻译完成，会造成各种各样的问题。”“还有什么呢？”桑德森问道。“嗯，”波特继续说，”即使文件能按时翻译完成，如果翻译有误的话，也会对产品造成影响。如果在建厂过程中，安全程序翻译出现错误的话，就可能会造成非常严重的安全事故。”
“很好，你刚才的回答已经覆盖了成本、交付时间和质量三个方面，这些对于一个企业来讲都是实实在在的问题，”桑德森肯定道，“你现在知道问题的原因了吗？”
“嗯，通过我的建议，可以通过成本分析给出一个具有竞争力的价格……”波特开始说道。桑德森打断了他的话，这不是我所问的。我们为什么要花过多的成本？产生成本的原因是什么？
当波特解释说，原因是来自于不同供应商成本差异时，他已经能想到桑德森的下一个问题。“那么，成本方面为什么有这种差异呢？”波特意识到他无法回答这个问题，他等待桑德森先生继续讲。
“差异意味着成本不稳定，时高时低，对吗？那么为什么有时成本会比较低呢？存在多大的差异呢？成本是由什么构成的呢？”
波特回答说：“据我所知，大部分预算超支是由于加班和赶工造成的。因此，大多数成本问题的原因在于交付时间。”本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
“交付时间？”桑德森问道。“是的，没错。”波特确认道。“那么，影响交付时间的是什么呢？”“嗯，”波特边想边回答道，“我认为是工作本身的差异所致。也就是说，有些翻译员翻译的速度比较快，有些文档翻译起来相对容易，要快一些。”
“这非常有意思，”桑德森先生回答道，并且直接指出他希望波特学习的重点，“你是否找出了不同类型文件、不同翻译者所需要的作业时间？翻译文件所经过的步骤是由什么因素决定的呢？最后又是如何交付到所需要的人手中的呢？”
波特意识到他自己对流程的了解，远远不能回答这些问题。但是德森先生却坚决要查明这些决定现状与理想状态的关键因素，来协助作业过程的设计，这一点使波特感触很深。
“当然，这是目标状态，真正的目的，”波特思考了一下。他已经有些糊涂了，因为他被现场的实际情况搞得有些暈头转向，再加上以标准化作业作为解决方案，使得他已经失去了对真正问题的观察力。
桑德森先生需要在不打击波特积极性的情况下，削弱这种爱出风头、急功近利的个人英雄主义观念。
桑德森认识到，这是跨国公司的通病，也是他所接触过的每个公司所遇到的问题：顽强的“救火心理”。阿克米公司提供了广泛的精益培训，高级管理者不断地无意识地引发“纵火”，然后表彰救火英雄们。这种处理危机的模式，变相地鼓励了大家采用戏剧性的解决方案，并没有把“防火”工作摆在第一位。
也许更糟糕的是，波特始终认把改善工具当做锤子，不断地寻找可以被锤击的钉子。他还不明白，如何从一个标准化作业的解决方案中退出来，去观察一个作业的问题。根据波特过去的经验和所受的精益培训，发生这种事情是很正常的，表现出来的现象就是尽可能抓住个人所熟悉的领域，比如这里的标准化作业。
在阿克米公司，这也是一种较常见的问题。很多人在接受了整套精益工具培训后，错误地认为应用工具的目的就是工具本身。桑德森对此非常谨慎，因为他不想打击波特对所取得的成绩的积极性，恰恰相反，桑德森先生希望能保持波特的热情，同时引导他将精力集中于问题根本原因的分析上。
==》不是为了应用工具而应用工具，应用工具是为了解决问题，应用工具是为了解决需要解决的问题，不是解决一些不是“问题”的问题。比如有的公司为了做六西格玛案例，或者展示工具的作用，编制了一些形式化的案例。员工有了应用工具的热情，还要引导员工正确合理地应用工具，不要觉得不用工具就解决不了问题，正确应用工具的习惯很重要，但有时不用工具也能解决的问题，甚至不用工具效率更高，被工具束缚也不合适。所以正确合理地应用工具要确保员工拿着锤子，自发地找钉子，也要防止把什么都看成或当作钉子，不用锤子觉得浪费！
桑德森希望能建立一个问题解决的机制，用事实来反省英雄主义的想法，预性地减少发生危险的机会。因此，桑德森先生坚持让波特在认识和分析问题方面更深入，通过分析根本原因，来培训理解问题的能力，同时这样做也能逐渐弱对”英雄主义”的依赖。一旦问题被彻底的理解，那么潜在的解决方案自然就会浮出水面。
清楚地理解问题，以便组织自己的思想和知识，关键就是对现状与目标差距的理解。
与他沟通的每个人，都似乎有”想法”或意见，而且有一些数据，但很少有人掌握任何事实。在运作之初，究竟采用了什么错误的流程？新流程有什么目标？
“为了解决这个问题，你需要一步步地分解，以便能找出问题存在的原因，”桑德森先生解释道，“解决这些根本原因，将成为对策的目标。”
波特知道他要做的事情了，于是说道：“我要更深入地分析问题，找出差距，寻找差距存在的原因，以及为什么会发生问题。”波特再次展开调查，坚决地深入研究问题的根本原因。
桑德森先生需要帮助波特掌握主要的原则，这将有助于在线索不很清楚的情况下，学习调查过程。更重要的是，要让波特自己掌如何解决问题的能力，并应用这种问题解决的技能，一次再一次地解决今后所遇到的问题。
波特首先需要澄清两件事：事情当前处于什么状态，以及未来需要变成什么状态。波特再次修订他的A3报告，记录下他所认为的问题。这一次，他定义的“问题”是现状与目标的差距。至此他已经记不清到底对这个A3修改过多少次了。他虽然多多少少感到有些沮丧，因为这件看似简单的事情却是如此困难，并且花了这么久的时间，但是他已经学到了一些宝贵的经验。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
例如，波特现在认识到，他不能直接跳到解决办法，必须花更多的时间就工作是如何开展提出相关问题。他追踪一份特定的文件，经过翻译的每一个步骤，来观察究竟发生了什么事情。他不再很快地下结论，取而代之的是，继续深入调查事情究竟为什么会发生。
现在波特认为他对A3目的/目标的思考以及对差距的分析，最终将帮助他达到目标。在A3”目的/目标”部分，在与桑德森最初交流的基础上，波特写出了他认为合理的目标，他的观察来源于现场，实时地反馈也来自于对过程的实际接触。他认为以下目标是具有挑战性，但可以被实现的：
l 成本。降低翻译成本的10%。
l 质量。零缺陷。
l 交付。在文档需要被取用时，100%准时交付。
l 相关人员满意（改进流程）。问题目视化，沟通明确，所有相关人员都有改善的发言权。
波特认为现在的分析比最初交给桑德森的那份已经详细很多了而且是基于详细的观察:
l 成本。巨大的差异取决于供应商。
l 质量。翻译者不关心他们的翻译质量。
l 交付。翻译者不重视最后交付期限。
l 相关人员满意（改进流程）。问题涉及每个人，而且大家都对此非常不满，解决这些问题可以使每个人都更开心，并且还会使今后的工作开展得更顺利。
桑德森问道，“为什么在需要的时候得不到翻译好的文件？”“在这里”波特指着交付分析说道。“是的，我知道，但你要试着从顾客的角度回答我刚才问你的这个问题。作为等待翻译文件的工程师他会说什么？”
“那些聪明人会说，他们打印机不能按时打印出文件来。”
“好的，为什么他们不能按时打印出文件来？”
“5个为什么，就是要不断追问为什么5次或更多次，直到发现问题的根本原因。在这个过程中，我们要注意不能把问题越问越大，最后超过了我们所能控制的范围，这这样就失去了问为什么的作用。”
波特说道：“好的，目前除了IT系统偶尔出现问题外，瑞克和特里可以及时处理，以及时处理。但翻译文档实际上不能及时完成，并被输入系统中。”
“为什么翻译文档不能被及时输入到系统中呢？
“是因为翻译人员要花更长的时间才能完成吗？”桑德森微笑着问道，“为什么会发生这样的事情呢？”
“因为翻译人员的作业步调不同，还有一部分是因为工作的类型各式各样，也就是翻译文档各有所不同，”波特指着一系列分析图表说道，“实际上，当其他人没有工作可做时，有一些文档是被按时或提前翻译完成的，但是这些文档就放置在已完成工作篮中。”
桑德森对波特的进步感到鼓舞。波特正在提高自己的能力把对作业的深入观察作为“透镜”工具，将其贯穿于更多思考、调查、策划之中。但桑德森还是要预防这一点转变为波特所带来的满足感，导致退步的情况发生。因为波特长期依靠工具来帮助他获得短期收益，这一点可能会限制他真正的提升。通过多年的实践，桑德森懂得精益管理是一套由技术综合而成的系统。孤立的应用某个工具，都会偏离方向。只有一起使用构建出一个商业系统，才能实现特定的商业目标。
桑德森需要帮助波特把问题分解到可以解决的层面。因此，重点并非应用5个为什么，而是希望能引导波特去理解问题的原因所在。有时候通过问两次为什么就可以找到根本原因，有时候需要追问更多次的为什么。目标并不是一定要问5次，而是不断地促使你思考问题的根本原因，不管最后是问了两次还是10次。桑德森明白，在缺乏相关知识和经验时，这样反反复复的问为什么是会激怒他人的。
桑德森在公司日本总部工作期间学习到，在不了解实际情况下，（通过问5个为什么就能呈现出来的事实），去赞同一个解决方案，这样的做法是被极力禁止的。同样被禁止的是任何形式的突发奇想。
==》对于审核也是一样，没有基础的理论知识，对业务一点也不了解，会让受审核部门很反感。要用合适的方式去应用理论，学以致用，不是简单地生搬硬套。
大野耐一先生的忠告是，不要直接跳进问题的解决方案，要将精力集中于从中学到了什么，以及确定起因结果的过程中。不要将你头脑的创造力花费在一个错误问题解决方案上。大家要研讨问题的根本原因。
桑德森鼓励波特更深入去挖掘问题：
l 为什么会出现错误？都是什么样的错误，问题会出现在什么样的文件中？
l 为什么不能100%的按时完成？延误的百分比是多少？是如何被延误的？
l 文档为什么会被卡在流程中，甚至造成文档遗失？有多少被遗失？
问题背后的问题
波特在现场调查时意外地发现到，翻译人员不仅翻译水平存在不同的级别，而且翻译人员还有不同的类型。有些人善于理解技术方面的语言，有些人更加熟悉日语和英语之间的细微差别，还有些人精通特别的技术俗语。波特发现这样的情况导致了很大的差异，他开始观察这些不同之处，与交付时间之间的关系。
桑德森问道：“为什么有时候，一些翻译人员延误交付，并且难于赶上进度，而其他一些人却无事可做呢？”波特说道：“即使他们的翻译速度差别很大，有时也只能尽量减少一些工作。我觉得原因是没有依据翻译工作的类型，及每个人的翻译水平，去平衡工作量及计划时间安排。”
“很好，”桑德森鼓励地回答说，“但是一定要注意将冋题及对策分开。的确，分配工作是我们的责任，当我们分析工作量和计划时间安排时，必须了解这些翻译人员。不过，你遗漏了一个步骤，你知道是什么吗？”本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
“嗯，”波特回答说，“我目前还不知道如何去处理这个不同翻译速度的问题。”当桑德森对他笑了一下时，波特用手拍了拍额头说道“当然！”
“一点不错，”桑德森完全赞同波特的想法，“问题并不是‘该如何去解决？’，而是‘为什么翻译人员的速度差别这样大？’”
“明白了，”波特迟缓了一下回答说，“但是我能对翻译速度不同这件事做什么呢？翻译文件类型的差别是实际存在的啊？”
当波特整理分析阿克米公司不同类型翻译文件的问题相关数据时，他很惊喜地发现一个明显的趋势。依据文件的类型特点分类，可以协助他解决质量和交付时间的问题，以及相关的成本问题。尽管工程技术文件占了总数量的将近一半，但是发生交付或质量问题的比例却很低。
l 办公文件发生交付或质量问题的比例与数量成正比。
l 作业指导书，这个确保开发成功必不可少的文件，发生质量和交付问题的比例，相对其数量而言，非常高。
l 波特采用柱状图来分析作业指导书中翻译正确与错误的状况。
桑德森感到高兴的是，虽然波特修改后的分析事项与先前相同，但对问题和潜在原因的理解却截然不同、更加深入了:
l 成本:过多的赶工和加班归咎于延迟的文件。
l 交付:经常的延误归咎于返工，以及文件在系统某个地方的遗失。
l 质量:许多返工和错误很大程度是由于难于表达，特别是作业指导书
l 相关人员满意（改进过程）:问题使每个人心烦与抱怨。
当他描述问题为”作业指导书翻译质量一次合格率低”时，很明显原因不是因为翻译员缺少资质或能力。相反，原因是在没有亲眼看到或实际操作的情况下，仅仅凭借日文原始文件的书面说明，很难去很好地描述作业过程是如何操作的。
“浪费是不创造价值的任何增加时间、精力、成本的活动。浪费对于一个组织所表现出的问题，通常是由工作设计本身所引起的。任何工作的设计都可能产生波动，或造成超负荷，或在流程中产生浪费，如交付延期和翻译错误的问题。但是，工作可以重新设计，使错误和其他问题不易发生。”
波特过去在工厂的运作中，也常看到这样的问题。问题并不是由人造成的，而是系统导致的。文件翻译的事情也是如此。
桑德森补充说道：“你正确地指出了从事工作的人应履行的责任。我们的责任是设计没有超负荷和波动的工作流程，并提供方法和培训，使作业人员可以成功地完成工作，消除浪费，解决作业过程中的问题。”
当波特回到自己办公桌时，他充满了信心，他已经正确地界定了状态、目标和问题的差距。新A3的标题“实现正确、准时的文件翻译目标”，重点不在创建一个完美的翻译过程，而是支持重要的目标。
在这样一个文件翻译的案例中，其问题并不是人，而是作业的系统。波特不仅要改进“单点性”的问题，还需要改进整个运作系统。每件工作的作业方式，从始至终的作业流，每个步骤作业的差异，工作量的波动，作业人员的超负荷，都会对整个运作系统产生大的量的浪费。
桑德森经过很多年认识到，工厂里的许多所谓“问题人员”，是由管理层造成的。偶尔或许真的有一两个问题员工，但多数情况下，安全、质量、交付延误、浪费等问题，最终都可以追溯到管理的流程表现不佳上。
我们不仅要尊重每位员工，并且要以同样的方式尊重生活中遇到的每个人。特别要尊重他们的人性，这使我们成为人，这是我们的思维能力，须尊重设计工作中的人性化，这样工作才能很人性化地发展。 ——丰田汽车董事长张富士夫在1997年的演讲内容。
==》要想真正理解日本企业的管理方式，那就要从人性化出发。
桑德森知道，为培养一位工厂的领导者，使波特和其他人建立起这样的观念至关重要。这不仅是获得更好结果的关键因素，而且还要通过精心设计、标准化的流程，来不断改进自己的工作。
这种想法的基础是建立对事不对人的文化，把问题都暴露出来，而不是因害怕被指责而把问题都掩盖起来，关键就是要让大家客观看待问题。重要的是，“没有责备”的文化不意味容忍问题，不经调查研究地重复发生，也不能容忍放任问题重复发生的借口：没有责备，但也没有借口。
随着这个流程从最初的学习阶段发展为战略性的计划，桑德森将他对波特的辅导，转移到较高层次的组织和管理问题上去，他希望展示给波特看由制定不同对策而进行的对话，是如何实现组织间共识的，以及为何这是将决策基础由权力制，转变成贲任制的必要条件。与此同时，他要让波特在满怀信心领导公司走向成功的同时，无需担心犯错误，并从中不断总结学习。
波特认识到尽管具体问题看似清晰并有孤立或特殊的原因，但它们往往都像放大镜一样，能收集并放大广泛的行为和流程。这确实出现在翻译流程里。波特跟相关的员工交流得越多，他就能看到更多的潜在的互相交错的问题，而且可以找到更多能改进一部分系统，却又影响其他部分的建议。
==》用过程方法的语言就是” 相互作用”。
波特开始意识到他的工作是去探寻更多机会和意见，从中做出更好的决策。但必须找到可行的备选方案，而不是简单地创造出的方案。展示不同备选方案，对获得他人的认可支持大有帮助。让适当的个人与跨职能团队参与进来，可以为后续的方案实施打下坚实的基础，因为改善计划可以将今后参与的员工的建议考虑进去，不但能共享知识更能推进责任人的意识。
波特的A3将反映他发现的事实，而不是总结出的理想化解决方案。分享基于事实的不同解决方法，能使桑德森及参与此事的其他A3读者，去学习波特所学到的。
波特把目前为止收集到的意见想法都放在桌面上，然后拿着A3草稿回到现场，征求反馈并检验想法。从现场的对话产生了不少新的想法:
l 弗朗西斯，采购部的负责人，仍然急切地想通过招标外包文档翻译工作，选择最低价格的供应商。
l 翻译者提议为可能需要翻译的活动和工具建立一套标准。这是波特在之前的草稿中挑选的对策，却受到桑德森质疑。波特仍然觉得这个对策可以产生很大的影响。
l 阿克米工厂的工程师们向波特建议重新培训所有的翻译人员，确保每个人都能理解文件中的技术细节，和各工厂习惯用语的细微差别。波特把这个建议看成是尝试标准化翻译的工作。
l 波特对于如一些文件丢失、积压和不可预知交付期的问题考虑了很多。他考虑建立一个集中化文件流和追踪的机制，以便每个人的所有文件状态都一清二楚，这样可以使得文件的交接无缝化，实现高效化流动。
l 其中一个供应商使用三步流程，每个文件依次通过：（1）基本翻译；（2）双语检查；（3）由母语是英语的技术作者编辑并重写。这个流程可以被所有供应商使用。
l 同样地，另一个供应商将文件分成三个类别：（1）政策和办公文件（普通叙述）；（2）技术工程文件；（3）叙述性文件来解释作业的方法，比如标准化作业图表和作业指导书。
l 生产部门建议内部自行翻译工作。内部翻译者能够学习实际的工作，因此能做出更好、更准确的工作描述（成本可能会更低。但阿克米工厂对于因短期项目工作，增加全职雇员是非常的谨慎的）。
l 卡特，技术文件领导工程师，建议将数字图片和录像整合入原始文件，作为解决麻烦的工作指导文件的备选对策，这样可以帮助翻译者理解工作描述中的细微差别，并提供更好的英语解释。
l 里克和特里建议购买自动翻译软件包，这个主意令波特很吃惊。如果可行，它可能是所有提议中最激动人心的改进（但经过随后的快速试用，证明它对于阿克米的翻译要求并不实用）。
按老样子，波特带着他的A3回到现场并继续进行讨论。每当有人提出一个新想法，他都会马上记在A3上。他跟踪文件的延迟、丢失和翻译加班的原因越多，他的报告就越能总结出可靠的建议。因此，新A3包含了一系列的对策。波特坚信标准化的词汇表将带来巨大的长期益处。但是他也建议一套对策，每一个都很具体、富有实践性，并直接针对现存问题的根本原因。随着波特继续在公司内寻找问题，他的A3变得更加具有说服力。波特与制定标准的工程师们讨论，与弗朗西斯以及其他负责缩减间接服务费用的采购员讨论。所谓间接服务包括翻译、保洁服务和发薪等。他又与IT部门的一些人交流，这些人曾帮忙建立在线表格并处理大量工程和其他文件的传输系统。他也与一线使用最终文件的负责人和工人交谈。
随着A3的进展，桑德森也在考虑波特的角色变化，并开始考虑怎样帮助引导他进入新领域。从调查问题（A3的左边）转变到探究最好的对策，这对于波特是完全不同的挑战，需要更深层次的辅导。直到现在，桑德森才开始集中精力，培养波特成为一个问题解决者。
辅导和提问主要是让波特学习怎样去了解问题，及怎样从解决方案里辨别出问题和根本原因。既然波特通过处理问题找到了问题的根源，并开始考虑对策，那他肯定也遇到了第一波来自公司内部的抵抗。这只是另一个问题，一个完全不同类型的问题，但需要相同的解决方法和技巧，波特在解决文件翻译流程的具体业务中，已经学到并应用了。桑德森意识到是时候将他的辅导重心转移到组织或人员问题上，通常看来这个问题非常杂乱，而且难以解决。现在他必须指导波特在接下来的过程中，用A3在公司内获得意见统一和支持。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
==》A3也是一个沟通过程，把沟通的结果体现在A3报告中，报告体现的了相关人员的观点、看法、和建议，这样的方式能减少阻力，尤其有利于后续对策的实施。即便不同人员对同一件事的看法不同，那也是相关员工之间的分歧，而不是A3作者和员工的分歧，相当于A3作者是一个组织者，主导者，而不是陷于“争论”中，是一种置身事外的姿态去主导问题的解决。
==》A3不但能提升员工的能力，还能发现优秀的员工，培养其成为未来的管理者。
桑德森要波特把A3看成公司内部一个可被接受，并能被普遍理解的经验分享并成为一种讨论重要信息的模式，A3报告必须是一个为触发有效对话而设计的动态文件。
在桑德森辅导波特的进程中，激起另一个关健点，一些想法的产生是基于建议者个人便利的解决方案。在为公司整体服务和个人方便之间需要一个明确的分界线。桑德森下决心帮助波特掌握学习平衡所有人的利益，以行使正确判断力和领导力。
波特使他的对策获得一致同意的实践就是“ Nemawashi”。这个日语词汇包含两个意思，“n代表根，”“mawashi”代表旋转，表示把植物移栽至新土壤之前，你必须把根毫发无伤地拔起，这样它才能植根于新的土，并且确保健康持久地生长，照字面意义翻译成“铺垫”。
广义上说，“根回”是指将公司各方面广义或狭义的目标综合起来的思想统一过程。A3实际上在更小的层面上概括了这个实践。当经理们通过和个人的对话，分享并改进A3时，他们将改进的种子播撒在花园中。从参与者收集意见，并确保最后的决定，能像植物在良好的土壤里自然生长，能从工作中自然收获。流程最后的批准本质上变成了形式化（例如，导致一些短会，其实很多工作已经完成了，而并非那些充满争执和内容的会议，而决策因为很多变数悬而不决）。
同样的道理可以应用于方针管理（ hoshin kanri）（很多地方将其翻译为“战略／方针部署” 或“策略统一管理”），它指从公司的高层到工作基层围绕目标和行动形成意志统一的流程，同时从基层向上或是从中层进发出想法和提议。
==》统一思想，统一认识，这是解决问题的基本原则。A3的作者将客观事实以及相关人员的观点客观地展现在A3中，属于“借力打力”的方式，所以A3这个工具有很多管理内涵。另外，在问题解决过程或者沟通过程中，要想办法让员工参与进来，并有责任感，这样才能得到相关员工的配合，也有利于后续的对策实施。在A3报告编制过程中，大家已经共识，所以签字和开会都是形式。
精益决策中一个重要的课题是如何评估多个的潜在对策，而不仅仅是一个对策。通过探究一系列的潜在选择，模拟更宽范围内的可能情况而将风险最小化。通过快速且简单的试验，人们可以避免因为早期选用了一个糟糕的方案，而导致后来不得不进行大规模的修改，从而增加成本。
开发多重选择（设计的多方案原则）的实践，在丰田的产品开发流程中得以全面贯彻。丰田成系列的决策方法代表了一个从根本上不同于大多数制造商的“基于单点设计”的模式。丰田研发者们在决定最佳方案前，会同时考虑几个方案，并非在产品开发早期，就锁定一个设计，并随后经历无数的修改。“丰田在做重要设计决秉用，会探究尽可能多的设计选择，艾尔·沃德指出，过早做出不成熟的决策，会冒错失关键事实的风险。
==》在IATF16949:2016版标准的8.3.3.1条款《产品设计输入》中也有对“多方案原则”的要求的内容如下：
d）对设计的替代选择的考虑；注：使用权衡曲线是考虑设计的替代选择的一种方法。
IATF16949是不是也很有含义？每一条标准内容都有意图和作用，要想有效落实，可能不仅仅是编一份文件就能达到标准期望的效果。多方案原则只是研发方式的原则之一，也体现了文化和公司氛围。
波特分析完了许多根本原因的清单，把他们分成三组共性问题：
① 文件丢失；
②由于原件不清造成翻译问题；
③由于翻译流程缺陷造成的翻译问题；
波特相信他的对策清单包括了所有参与流程与员工的意见，A3能很好地反映每个人有价值的信息和建议。包括他自己希望建立标准词汇，并提出了三组根本原因，展示一个更为清晰的行动计划。
“当我们开始这个项目时，你对文件翻译流程一窍不通，现在你却是专家了。你能够在一个深层次上抓住问题，在真正的根本原因上，你放下了救火队员的帽子，且成为一个公平而客观的调查员。现在这套想法可以变成计划，且正式地介绍给公司了。”
“现在我需要你拿掉你的调查员的帽子成为一个倡议者，”桑德森建议，“在诸多的不同方案中，你必须决定你建议和捍卫的对策方案。你现在比公司里其他任何人都更了解这个问题。公司和你都投入了大量精力使你成为这个问题的专家。你必须清晰地认识到让你成为问题的真正负责人，你有义务提出最佳可行方案。你不能采用不插手，并放任自由的方法。”
桑德森停顿了一下，然后继续说道：“把你自己放在公司的角度。你建议工厂应该做什么？”
==》通过主导问题的解决，A3作者成了某些方面的“专家”，也就是影响力和权威，除了职权能影响别人外，权威、专业能力、品格品行、态度等也能影响别人，所以没有职权也能获得别人的配合。影响力也需要有建立和发挥作用的途径，A3就是一个名正言顺的解决问题的途径，通过沟通和共识，达成一致的目标，进而合作解决问题。同时，A3作者不仅仅是整合相关人员的观点和建议，还要站在公司全局的角度去坚持正确的方向和措施。
从基于职位的权威到基于拉动的权威，做决策的职权不是由级别或头衔决定的，而是由A3的负责人通过与员工的对话，负责制定决策。这个机能依赖基于现场的计划和问题解决方法，它强调了解工作的员工，才是参与对话的正确入选。因此负责人靠收集事实，并鼓励个人参与来建立必要的权威，保证完成工作和制定决策。
从各关键利益方“征求”合理建议的过程转变为获得任何计划和行动需要的权力。传统思维认为同意是由具有权威的人的命令制定的。本质上，权威是由适当地找出问题，并能获得一致意见而产生的。
这个流程强调开发可靠而严谨的建议，而不是来自高层的决定。其实，没有人告诉别人要做什么。这样的行动方法避免中央集权，和等级森严组织的许多僵化局面。对于管理层最大的挑战之一是结合A3过程，继续领导，并进行工作。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
桑德森回顾说，一个真正精益公司的运作，要像丰田先驱大野耐一所称的“看板民主”，在需要的时间、需要的地点拉动权限:根据需要及时拉动的职权。A3的目的是形成一套明确的、一致的规则，形成平等的相互依赖的组织。当过程证实是正确时，他们就会加强领导、管理并采取行动。
==》原来A3还有这个作用，拉动！可以是拉动式生产，还可以拉动式产生权力。产生“权力”的途径不同，有的是职权，有的是通过沟通合作让别人配合。如果什么事情都需要管理者去解决，那员工的责任和义务匹配吗？在一个需要靠管理者之间的关系才能获得配合的公司，或者是一个靠面子和个人关系才能工作的公司，大概率是一个管理腐败的公司。有权力有地位的管理者不作为，而做具体工作的员工再得不到支持，那只会影响公司的发展。
波特接下来需要学习，如何做类似决策的职权，这在特定环境下，可以发挥微妙的作用，并不一定是头衔的作用。当事情进展到关键点，A3过程将持续地引导，并要求所有人，提供证据来证明为什么做出决定。A3给予计划合理化的基础，并提供向前推进的授权。
当波特成功将阿克米的资源重新分配时，他和其他人需要确定工作内容，而不是形式上的头衔。对于那些习惯于划职权地盘和本位主义严重的人是非常难的。然而，如果想进行作业改进，消除各种形式的浪费，那么每个人都必须明确自己的工作职责，以适应新的工作。他们可以继续使用A3来作为一种方法，赢得职权来展开工作。
注：每个人在不同级别都有明确的责任和所有权，A3形成基于拉动的权利机制，当被需要时，获取相应的权利。
在丰田成功的管理系统中，“主查”( Shusa)或产品总工程师的角色是重要动力之一。“主查·( Shusa，总工程师)在丰田是一个非常重要的职位，在丰田公司的主查对产品或项目在设定愿景和确保成功交付方面，具有广泛的责任。丰田产品开发的总工程师不直接管理所需要的资源，但是他对项目或产品负责。在丰田，总工程师在产品开发中负责领导，并协调所有的流程和交付产品所需的资源：制定和实现市场份额的目标，解决复杂的组织问题等。A3管理过程的彻底实施，可以将一位职能经理转换成一位“迷你-主查”。他们必须对他们的项目承担起所有者的责任，并通过橫向整合其他职能部门和流程，为顾客创造价值，如果垂直地运作，可能会造成鸿沟(层级、职能或门之间的)。M.正树(音译)，丰田美国技术中心的前总裁指出:任何A3提案需要所有者个人的想法，亲身去实践。没有个人的想法，这个所有者仅仅是他人想法的管家，而不是一个真正的主人，不会为实现自己的想法而战。
==》原来A3和总工程师也有相似的地方，A3真是一个有内涵的工具！
关键问题
l 你是否探究了每一个合理的备选对策?
l 你是否通过与参与工作的每个人，包括流程的客户和利益相关者进行有效沟通后，才生成了可行的备选方案?
l 你是否能展示，你建议的行动将如何找到绩效问题的根本原因?
l 你是否能证明为什么你所建议的行动是必须的?
l 你是否继续去现场收集新的信息和对策?
PDCA是A3流程背后的引擎。在检查对策时，波特和他的团队使用PDCA循环作为一种科学方法，不但精确地确定计划将如何执行（包括谁在何时做什么事情，用什么机制来监督），而且确定如何对行得通及行不通的执行方法进行检查。他们目睹了PDCA的学习循环如何作为A3系统化学习的核心。
==》体系和过程方法用PDCA，A3也用PDCA的原则，只要是有助于解决问题，都可以为A3所用。
桑德森需要波特确保在付诸行动时，团队成员对计划能有共识。因为波特作为“总工程师”领导这项工作，并没有实际的权力，也没有直接的工作汇报关系，他必须通过一言九鼎的承诺来领导，而不是寻求对于权力的遵从，他拥有的唯一职权就是通过A3的流程:基于拉动的职权。
将空白的A3作为一个谈话的开始、新项目的启动或者新旅程的起航。A3的关键不是纸张或格式，而是其中的过程。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
A3所体现的远远不止于作为简单而有力的工具，它体现了争论精神，体现了相互理解的建立和一致意见的确立而这些支撑着我所能看见的日常的工作。在建立一份A3的过程中，经常会有一些不变的对话，尤其是当这个话题比较重要时。但是即使没有实际的一张纸面的A3，还是存在同样结构和感觉的对话。
桑德森持续使用A3流程作为达成共识、促成组织合作的一种方法。
桑德森告诉波特，现在是时候将他的提案正式摆上桌面，接着是如何去执行，并在实践中进行检查了。桑德森强调:这份提案之所以可以正式上报，是因为尽管作者是波特，但内容来自于他和实际作业的工人们。当然，某些人在一些方面比别人参与得更多，但关键是他们都阅读并参与讨论了这份提案，并将意见都写进文件里。
除了为这些对策寻求各方的同意，波特还得到了各方的积极响应和支持，并根据所有的反馈意见除去两条。许多不同部门的经理都同意调配资源支援波特，以提供帮助。那剩下的就只是如何将这个计划付诸行动了。
一旦管理层提出或签准了对策，并许诺给予相关的资源，基层的抵触就不成问题了，计划也更加清晰透明。大家在一开始就对总体目标、主要转变、行动内容达成共识，并且把共识可视化。所有人都可以看到各自的职责任务，与其他人的工作如何相互依存。当计划铺开后，良好的团队作业就自然形成。
==》A3作者就是“借力打力”，组织和主导大家统一思想和认识，通过置身事外的方式，平衡和驾驭矛盾，进而获得认可和支持。
桑德森桌上的A3涵盖了一系列不同的目标和主题，包括针对特定技术问题的短期改善，到宽泛的组织性目标。
==》什么事情或问题都可以通过A3的形式去解决。因为什么事情都是需要沟通和达成共识，然后一起合作解决。
波特在翻译流程上的努力没有偏离轨道，可是其他的一些A3参与者们就没有那么幸运了。例如：一份旨在招聘、雇用、培训扩建需要的新员工和主管，命题为“启动人力资源”的A3陷入僵局，因为被指定参与该项目的人力资源部负责人对走出办公宣，并与现场工人和主管交流来确定招聘标准的做法持保留态度。相似的例子，一份关于固定资产设备要求的报告落后于计划，因为供应商不喜欢“现场”（ gemba）的方法（即“你真的需要看到工作是如何进行的。你就不能先试一下，然后再让我们帮您修改好吗?”），他们也不喜欢工厂扩建新流程所要求的某些特珠要求。
桑德森回想起一位导师教他的重要一课:“作为一名经理，很重要的一项技能是布置完成期限。只有定好了目标期限，那么工作才能准时完成，提案才会变得可行。”有时候简地设定一个进度回访计划，可以变得非常有效——丰田的领导们经常用这样一句话结束拜访:“我两周后会再来看的!”
桑德森说：“这份A3只是旅途中的一站，整个扩建计划的一块，所以理所当然也是公司整体战略的一部分。每份计划或提案都像是一座建筑的一部分，永远都在面对变化的环境。”
桑德森继续说道：“你的工作是提前预知可能出现的阻碍计划顺利进行的问题和障碍。你要帮助团队逐步习惯于前瞻，同时考虑一下怎样集中精力，寻找不断学习和进步的机会。”
波特回到他的团队中，但突然发现难以启齿。因为他对整个流程感觉不错，也不愿意讨论这些负面的东西。尽管如此，他意识到这是个成长为经理的方法，也能帮助他的团队做好准备。
波特决定和团队对话，询问哪些方面可能出现问题一尝试根据计划实施的客观规律，坚定他的信念，说明计划是好的，团队也会进步。
桑德森每次和他的下属交流，都有一个突出的主题——培养善于思考的问解决专家，有一次，他自已写一份为了达到这个目标A3，当时他想起筹备厂投产时他的上司说的话：“我们在生产合格产品，先要生产合格的人。”造车先育人！
波特的成长反映了这份A3上述的过程，也同时解放了桑德森，使他能集中精力帮其他员工。通过训练和辅导来带领波特和他的团队，用同样手把手的方法促使他们成长。
桑德森懂得“领导力”是最重要的，他的目标是促使员工思考并积极行动。他所掌握的“管理”全部都与思想有关——形成正确处理问题的步骤方法。领导就是促使其他人思考。他最大的挑战是找出能使其他人主动承担责任的方法。
==》充分调动和发挥员工的积极性和智慧，让员工有责任感，这是领导的本质，也是管理系统的重要原则和本质。让各级领导和员工有理想、有目标、有能力、有态度，这样的公司氛围和文化才是核心竞争力，这也是丰田以及其他优秀公司的文化内涵。尊重人性的经营和管理！
由此，他继续用同样源自A3的核心思想的方法：问问题。他目前的重点是制定具有挑战性的期望，让波特保持要达成新目标的积极状态。
他通过问一些项目的细节问题,来引出A3的核心点,同时他也在努力以身作则。最重要的是,他不断地寻找鼓励大家主动采取行动的方法。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
桑德森同时也发现A3管理有一个更加违反直觉的方面，即人需要培养完全不同的问题解决态度。随着肩上的重担越来越广，并不断尝试将自己面对问题的态度影响下属。桑德森发现他的下属不愿意将问题摆上台面。记得他的导师曾教导他，这种掩盖问题的做法，其实比问题本身更严重。
桑德森继续赋予波特更多的责任，而且现在波特也在自我学习旅程，取得了长足的进步。桑德森将观察波特如何指导其他人，培养新的问题解决者。见证培养新人，也是他工作中最有价值的一部分。
桑德森对波特所达成的结果感到骄做。他已逐渐成为一个有效的A3思想者,并开始培养其他的A3思想者。桑德森不仅重视波特在项目方面的想法,而且还观察他如何指导其他人面对挑战,不断改善思考方式。学习是一个动态的、具有人性的过程,需要支持和培育。
当他自己反省所学到的经验教训时,桑德森承认,自己的A3思想取得了进步,可以有效地培养出思考型的问题解决者。
桑德森曾经从一位公司经验丰富的老员工处听到一个简单但不一定确切的说法:“丰田生产方式就是一套用来实现‘精益’理想的对策。”每个工具和原则,本质上都是持续改善征途上的对策。
==》生产方式或系统本质上也是工具，是达成经营目标的工具，是达成“理想状态”的工具。关键是公司的领导者要有“理想”和目标，然后引导各级员工去想办法达成理想和目标，这就是丰田模式的秘密。
波特回想起他先前听到的对A3的诠释:A3最终的目的不仅要解决问题，而且还要形成清晰的、可继续培养的解决问题流程，从而创建一个问题解决者组成的组织。
从：错误是不好的——隐藏错误
到：发现错误——庆祝找到了错误
PDCA是一个管理流程环，它是一套基于提出一项改善建议，实施这个改进，监控并测量相关结果，并采取适当措施的科学方法。它也被称为戴明环，用来纪念爱德华兹·戴明（w. Edwards Deming）。
戴明于20世纪50年代在日本用简单的形式，提出了这个概念，并在随后的几年里，不断优化。作为一个持续改善的系统，PDCA流程多年来被不断研究，并改进成许多相似的管理流程，如: LAMDA（查看（look）、问（ask）、建模（model）、讨论（ discuss）、执行（act），即艾尔·沃德“知识创造环”的缩写），以及由一名军事战略家约翰·博伊德（ John Boyd）发明的OODA（观察( observe)、定方向( onent)、作决定( decide)、实施(act)）决定环。
PDCA循环有四个阶段
1.计划(plan)：界定问题的当前状况、流程的目标，以及达成目标所需改进的行动和小目标。类似于“假设”。
2.试做(do)：对变革或新流程进行尝试。类似于“试验，试制”。
3.检查( check)：评估结果，并问情大家学到了什么。类似于“学习并反省”。
4.实施(act)：将学习融入新的流程。将改进标准化井稳定，再重新开始整个流程。类似于“调整并标准化”。
PDCA的作用在A3思维的系统方法中得到完全体现。在某一个层面上来说，A3就是抓住你想做什么、怎样检查，以及怎样调整改进，来具体执行PDCA。但在一个更广的层面，A3的实际使用确保了PDCA流程的学习流程。A3作为一个问题、一个建议，以及一个触发有效对话的方法，保证PDCA流程能够支持实践学习。A3可以被看作是一种确保PDCA，同时将数个广义且抽象的管理目标，转化为实际结果和“深化组织能力”的方法。
==》应该说PDCA是系统所具备的特征和能力，即系统应具备持续适应内外部环境变化的能力，能进行自我调整和改进。
建立有效反省的能力，可以使公司形成丰田学者藤本隆宏所称的“进化的学习能力”。虽然许多企业尝试这样的做法，分享知识，建立学习型组织，但藤本隆宏还是强调，丰田的综合性做法，是进化学习的样板。
反省对应的是PDCA中检查与学习过程。在美国最常见的有效反省是事后回顾(After Action Review，AAR)。事后回顾是由美国陆军最早开发并使用的，现在也作为商业活动的例行工作。
波特认识到制定和实施有效的对策并不是改进过程的终结。现在，改进目标已达成，接下来的任务是与其他人分享经验教训与标准化，并去沟通主要的实践方法，创建一个工作反省机制，用新的眼光去观察新的问题，并持续改善。此种工作方式不仅适用于处理日常的或流程的问题，而且还可教育每个人的思想和工作方式，是一个能够贯穿至最低层面员工，并形响整个公司运作的工作方式。
当大野耐一说“看板民主”时，他指的是一种文化，同时也是指一旦A3的思想成为人们工作的基础时，运作方式的转变就发生了就像“看板”为生产(生产指令看板)或运输(提货看板)这些活动供了权力。可以通过A3流程并根据人们的需求，在需要的时间获得基于拉动的权利。
==》不管是发现问题、解决问题，还是学习和反省，都要靠各层级的员工去实现，再大的公司也是有员工组成，范围和文化体现在每个员工的素质和行为上。要想发挥员工的智慧和能力，就需要赋予员工思考的权力。就像前文提到的，有的公司由于员工受中层管理者的压制，都不许员工提问题和建议，怎么学习丰田啊？体系标准中的管理原则：领导作用和全员参与！能否全员参与取决于领导作用。如果不可考虑文化背景和公司氛围，直接盲目照搬优秀公司的工具方法，不一定能起到预期的作用。A3除了是一种文化外，还极大地调动和发挥了员工的智慧和能力，而且还起到了权力分配的作用。
建议书A3最重要的功能是在为公司提供一个授权行动的的机制的同时。将行动的主动权保留在做这个事情的人(负责人)手里。A3流程就是人们如何获得权力和同意，从而去把正确的事情做好。它促使高层管理者成为业务的所有者，并且为公司培养了所需的专家，正是这些专家让基于现场的持续改进得以保持。这点在需要专业知识的活动中尤其重要。在工厂里，责任通常是清晰的，真正的挑战是让人们去思考。
其间，桑德森考虑如何把这个项目的成果，与更广泛的公司目标相结合，并引至正在进行的项目中去。他斟酌着如何将A3思想与战略执行相结合，如何通过具有反省精神去解决问题的人，更广泛地在实践中检查所设的目标，以及如何通过A3与战略部署(方针管理)的链接，最终掌握相关的知识，从而形成新的、更好的战略。
==》A3可以或需要和战略方针结合起来，这可能吗？通过体系的学习可以知道，任何流程或活动都是为经营服务的，任何工具方法也是为经营服务的。对经营不起支撑作用的工具方法才有问题！
当你思考一下在你公司里事情是如何得到批准的?你将会发现许多具体的事情，对于核心运作甚至战略方面的事情是怎样决定的这些细节，可能就没有清晰的答案了。每个人获得了需要的授权就可以去做事了。结果如何?责任变得不清晰，随着争权夺势中的迷惑和挫折感的出现，决策流程出现了故障。A3流程提供了一个“文雅”而有效的方法来解决这个问题。谁知道在某一特定的时间点，什么权力是需要的和哪些行动是必须的?显而易见，答案就是做这个工作的人，也就是负责人。A3是实现在正确的时间做正确的决定的手段。这就是为什么基于拉动的权力可能是整个丰田系统的最重要的JIT元素。
==》拉动就是需求，有需求才有价值！恰到好处地满足需求就是JIT。
对于A3思想,无论这些活动是微观的个人级别的标准化作业和改善，以及经理级别的系统改善，还是公司级别的主要战略/策略决策，基本的思考方式将会使组织内每个层面的所有活动都重塑成学习行为。所有这些流程本质上都以同样的方式运作，只是在公司不同的层级被给予不同的名称和构架而已。
问题解决、持续改进、改善。无论是归纳性的还是演绎性的，它们都是基于:(1)了解因果关系，(2)寻找可预期性，(3)确保持续地、无止境地学习。
明白这个基本的思考方式将帮助你避免执著于A3的格式。A3格式的数量大致等同于所有完成的A3报告的数量。这里有大致3种(有人说4种)主要的A3报告“类型”:从下向上提出建议、问题解决、实施变革，并且针对每一种都有些专门设计的模板。但是A3流程的高明之处正在于它是灵活的。
你可能会问“标准化是怎么回事?”。我想这个问题的答案就在于:明确我们想要标准化什么。如果我们想将具体的行动或任务标准化，那么你可能希望提供一个标准模板，然后强制遵从。然而，如果你想导入一个严格的思考流程，一个稳健的问题解决方法，以及鼓励个人积极主动开展工作，那么这个工具就必须像它试图去帮助解决的问题本身一样灵活和多变，像使用它的人一样的多样。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
简单地说，我们的目的是在学习A3的每一步时，都要在A3的流程中体现彻底的PDCA，体现它的基本思考方式和随后的行动、努力理解因果关系和获得可预期性。无论是否包含在真实的A3报告中，你都可以开始考虑包含这种思想的谈话，就像在以“虚拟A3”为中心一样。在客观和尊重的基础上分享信息以获得相互的理解，通过大量的争辩来交换意见和获得一致，然后制定计划并着手实施。彻底的反思确保了这个回路是闭环的，学习到经验教训，而后重新开始一个流程。
在A3的流程中最明显的角色就是作者/沟通者。正如我们从波特的案例中所了解到的，作者是问题或者挑战的所有者。在我们的故事里波特是“A3的所有者”。他的第一个角色是A3的创作者，不仅是简单地撰写一个报告。要想提出有意义的建议，作者/沟通者不能仅在空白的方框内填上内容，让报告看起来不错，却不能达到A3的目的，他必须拿出一个有意义的方案，掌握该问题，并获取相应的权力。
这需要你学习PDCA循环中的核心环节：问题解决的思维和技术。实际上，A3流程中行动和改进的阶段，完全依赖于基于事实的同题解决方法。
写一份A3是简单明了的，但下面的一些提示可能会对你有所帮助，不用担心是否使用钢笔、铅笔、或电脑。不可思议的是，用铅笔写在纸上这一简单的想法，能使你的思维更加融入A3的流程。大多数有经验的实践者更喜欢用手写A3。当然，现在是电脑时代了，有些人更喜欢使用电脑来撰写A3以便于进行远程的分享。
不拘泥于格式:A3的故事和格式应该由具体的问题或背景来决定，因为它们才是与问题或项目相关的。就像波特所做的，有些A3可能有7个方框，而其他的可能有4个或8个。当作者实际经历A3流程时，他将决定每个案例的格式。一些组织建立了标准模板并将它们共享在网络上，这将会有效地节省时间。其优点是人们会遵从这个模板，而缺点也是人们会遵从这个模板。人们可能因为太热衷于“把A3做对”，以至于将工作的重心从解决问题这一真正目的转去努力制作干净、令人印象深刻的文档。
务必使信息容易理解:有效的A3是通过基于事实(不是抽象的事情)的故事和对故事含义的有效沟通，来说服其他人。尽可能地使A3容易阅读，按照逻辑来布置并根据内容的重要性分配空间(比如:给你想强调的分析或对策部分，分配更多的空间)。使用词组而非长句子，选用正确的目视工具能帮你有效地把大量的信息精简到一个小空间。
让A3变得“乱糟糟”:一些最好的A3都是那些曾经被传阅、被标注、被修改然后再被传阅、标注和涂涂改改的A3。A3越是激起良性的争论，就越是起到了作用。记住，一开始如果每个人不是都“用A3说话”并不要紧。必须有人开始带头，才能让其他人逐渐熟悉这流程。这可能导致混乱和冲突。如果是这样，说明你可能做对了。这个流程可能很“乱糟糟”，但它确实有效。
务必使用A3去控制会议:传阅A3并且按照它的次序去讨论，是管理会议的一个好方法。A3能帮助会议的召集者集中在议题上，使讨论不偏离主题。
使用A3去“锁定”一致的意见:当回应者说他们同意时，立即将此直接记录在A3上。将同意事项的A3复印件抄送给所有相关方。带着同意事项的A3去下一次会议。当然，人们还可能会改变主意但参考之前达成的一致意见，可以使这些改变一目了然。
A3可以作为一个实用的知识分享机制，因为A3中的信息，不仅是数据，它还包含事件的来龙去脉，并且讲了一个完整的故事。
==》简单地回顾一下A3的作用和内涵。
是一种沟通工具或沟通方式，也是问题解决方式。
A3按照顺序和逻辑联系，从故事背景和定义开始，表述了一个完整的故事，有利于研讨和和交流，也利于进行经验和知识传承。
通过A3被辅导和辅导别人的，这是公司中最常见和最通行的一种管理工具。
A3体现了一种管理方式，是无形的流程或规则，被赋予了更多的人性化内涵和管理内涵，以达成经营和管理需求。
通过A3可以教导和培养员工。
培养员工具备适合公司需求的思维和能力。
同事们都具有相似的思维，有助于沟通和交流，进而促进合作。
管理系统需要员工运作和执行，系统的进化除了策划的因素外，重点是落实到员工的素质和能力上，当整个公司的员工都具备发现问题和解决问题的能力时，就相当于公司的管理系统具有了能适应内外部环境的调整能力。如果有标准化的流程和作业，当内外部环境有变化时，一般可能会偏离预期目标，当大多数员工都具备一定的素质和能力，就能通过识别差异或问题，提前察觉环境的变化，并针对这种变化进行调整，确保管理系统的“动态最佳”。当各个层次的管理者都能察觉变化时，公司的管理系统就具备了动态的适应能力。
大多数员工都能有相似的思维能力和职业素质，通过这种氛围，会形成强大的文化和环境塑造力，在这样的环境下，更容易培训和熏陶其他员工，使员工都具备公司需求的思考方式。
要真正理解一个工具方法，就需要知道工具方法的背景和内涵。想通过这个工具方法解决什么问题？期望达到什么效果？比如通过A3赋予员工“权力”，发挥员工的智慧和创造力，形成一种文化，达到全员参与的效果，防止组织固化，转变管理方式，促进领导者培训下属，识别优秀员工等等。
不管怎样，工具方法是为经营服务的，把管理要求通过A3体现出了，形成了习惯和规则，这也是“流程”。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
