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万科年报2014长期股权投资(万科年报2015)

狐说商道|“黑铁时代”万科打起印力牌,踌躇五年后押注商业地产

【编者按】 是谁建造了如今的商业世界?谁又将主导这个五彩斑斓的世界的未来?是企业和企业家们。

纵观这个世界,你会发现很多有意思的现象,有趣的人。新时代的竞争法则也正发生着质的改变,这种变化不仅猛烈冲击着企业和竞争格局,更深刻改变着我们对商业世界的传统理解。没有一家企业能够长盛不衰,商业逻辑正不断更新和迭代。

搜狐财经《狐说商道》系列专题报道,聚焦商业人物、企业案例,洞悉商业智慧、品味商战故事。每一期都是一个独立样本。此为《狐说商道》第十九期稿件,即《狐说商道》“公司系列”的第十四篇稿件,主角是“万科系”企业印力集团控股有限公司。

狐说商道|“黑铁时代”万科打起印力牌,踌躇五年后押注商业地产

出品|搜狐财经

作者|吴亚

3月伊始,据多家媒体报道,印力进行了组织架构调整。搜狐财经从印力方面证实,相关调整确存在且已完成。在印力的官网,其对集团总部和区域公司的介绍资料也已悉数更新。

印力将这一组织重建定义为基于能力提升的调整,具体为总部新设招商中心、独立的产品中心等四个职能中心;区域城市公司由原来的十个重整升级为八个。

在2016年成为“万科系”企业之前,印力在商业地产领域已立业近19年,但外界对其的关注度并不高。被“收编”后,万科设想把印力打造为集团唯一的商业开发与运营平台,但这一目标如今来看却未实现。

在万科业务版图内,印力相比物业服务平台万物云、租赁住宅平台泊寓,乃至物流仓储平台万纬物流来说,声量都要弱出很多。

在集团旗下城市公司商业地产业务,与印力所经营的商业运营与开发业务间,万科“踌躇”了五年,两者“割据”的局面也未打破。

2021年,形势开始发生变化。原万科COO王海武主动请缨,空降到印力任总裁,这被视为万科大力整合自身商业地产与印力商业运营业务的信号。

2022年,伴随着万科加速转型进入深水区,和郁亮对地产“黑铁时代”研判,印力这场“从上至下”的组织之变,或有更深的用意。

组织之变

与多数企业“先人后事”不同,印力的组织调整逻辑更偏向于“事人匹配”。这样的逻辑,与万科一直以来都秉承的治理制度也十分切合。

印力的具体调整策略可概况为总部“增”、区域“减”。总部在原有商业运营中心、资金资产中心、管理支持中心的基础上,新增设了四大职能中心,并任命相应的中心总经理。

其一,新设立招商中心,由姚海波任中心总经理。此人1982年出生,2017年加入印力前曾供职于金鹰商贸集团、爱琴海商业集团。目前,他还同时担任印力上海公司总经理,对一线业务颇为熟悉。

同时,印力新设立“印象汇”事业部,由曾担任印力南昌城市公司总经理的陈军任总经理。陈军主要负责“印象汇”产品线项目管理,以构建集团更为清晰的产品线标准。为了满足客户差异化需求和提升服务,印力还同步成立了独立的产品中心。

如果说前述三大职能部门的设立,是具体到要提升总部包括招商能力在内的三种能力。那么新设数字化业务变革办公室,就可理解为印力对自身未来数字化业务建设的一种考量。

据印力官网披露信息,曾在上海百联集团、正大集团、香港新世界百货担任过高级管理人员的陈旭存,被任命为该办公室的总经理。印力称,他在零售及商业地产领域拥有超20年经验,深谙市场特性和用户需求。

这种增设职能中心的举措,显然与传统住宅地产公司“轻总部”的逻辑有所不同。

在多位商业地产从业人士看来,“和住宅地产不同,商业地产对设计、开发、运营、招商等能力要求较高,需要一个强有力的总部,去统筹、赋能和服务整个集团项目的投资和运营,小到设计和开发的一揽子工作。”

在总部发生变化之际,印力的城市公司也发生变化,在原来十大城市公司的基础上,取消了南昌、西安两大城市公司,整合升级为深圳、上海、南京、北京、武汉、成都、杭州、沈阳八大城市公司。

数次“易主”到被万科“收编”

印力在商业地产领域已打拼近19年,但外界对它最为熟悉却不是产品和服务,而是其数次“易主”的曲折发展史。

2003年,丁力业创立印力的前身深国投商用置业有限公司。之后的2006至2015年近10年间,印力先后“易主”凯德、美国西蒙、摩根士丹利,再到华润、黑石。

在一次次的股东变更和转卖中,印力资产不断升值,也打通了自己从前期拿地、开发建设到后期招商和经营管理的商业地产开发运营全链条环节。

但频繁的“易主”还是反噬了印力,公开数据显示,在万科入股之前,印力累计投资的商业地产项目仅为60个,管理面积约为430万平方米。

这一规模已落后同期起步的同行。以万达为例,2002年,第一家万达广场长春重庆路开业;截至2014年,万达已开业109个万达广场。

在“收编”印力前,万科已拥有商业地产业务,但其切入商业地产的时间则因核心人物的理念不同,显得稍晚一步。

万科创始人王石主张 “住宅专一化”道路,在2012年时,王石还言“如果有一天,万科不走住宅专业化道路了,我即使躺在棺材里,也会举起手来反对。”

王石早在1999年就将总经理一职交予郁亮,但其在2017年6月底,万科股权之争尘埃落定后,才从董事会主席任上退休。这一期间,王石仍是万科核心人物。

作为王石接班人的郁亮则更偏向多元化,他在2009年时曾公开表示,万科要加大商业地产的投入,并陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。

纵使王石、郁亮两人理念有所出入,2009年前后,万科还是从知名商业地产开发商凯德置地挖来从业近15年的毛大庆,操盘万科商业项目。

郁亮则为王石的“住宅专一化”理念做了新注解,“万科做商业地产,是为了进一步做好住宅而做商业,并不是为商业而商。”

虽如此,万科商业还是做出了一定的规模。公开数据显示,截至2014年末,万科持有的包括购物中心、写字楼和社区商业等资产储备,已超过700万平方米。

至于万科又为何选中印力,万科自己在2016年年报中的说法是,印力有成熟的商业开发管理和经营管理能力,以及大量长期稳定的优质客户资源,双方合作将带来巨大的资源协同效应。

市场上对万科收购印力也有其他的解读,因万科联合招行银行设立投资基金斥资128.7亿元收购印力96.55%股权的时间点,还是太过微妙了。那正是“宝万之争”最胶着的时刻,在股权之争的背景下,收购印力一度被解读为王石的“B计划”,为万科管理层预留退路。

万科商业之困

随宝万股权之争逐渐平息,印力作为成员企业,开始了融入万科的旅程。

2017年5月,万科成立两只商业地产投资基金,用于收购集团旗下的42个商业项目,并打包交给了印力。2018年,印力又打包收购了凯德20个项目。

在2016年-2019年年报中,万科分别披露了集团口径和印力口径的商业开发与运营情况。截止2019年年末,印力运营项目为108个,覆盖50多个城市,管理面积近900万平方米,已开业面积为644万平方米。

2020年年报,万科开始以集团合并口径披露商业开发与运营的情况。当年印力管理的商业项目实现营业收入(即租金收入)共42.22亿元,同比下降1.62%;占万科集团商业开发与运营板块总营收63.22亿元的68.36%,集团口径已开业项目整体出租率87.4%。

最新一期的2021年上半年财报中,印力板块实现营收24.53亿元,同比增长21.6%;占总营收的67.59%,集团口径整体出租率有所恢复提升至92.3%。

狐说商道|“黑铁时代”万科打起印力牌,踌躇五年后押注商业地产

万科集团(含印力集团)运营管理的前十大商业项目(按营业收入排序),图片来源:万科2021年半年报

这并不代表万科在商业运营赛道已经领先。跑在万科前面的,是存在感更强的华润、龙湖、甚至大悦城、旭辉。

如万科商业(含印力)2020年开业面积989万平米,租金收入63亿(印力42亿),出租率87.4%。

而龙湖在2020年持有商业面积481万平米,租金收入58.2亿,出租率96.9%;华润同期在营商业面积576万平米,租金收入127.9亿,购物中心营收100.9亿,出租率94.7%。

万科在住宅开发领域长期处于行业龙头地位,在商业地产领域落后的原因是什么?万科商业先天性的以服务住宅为主,缺失商业运营基因或是原因之一。

但在起家于商业开发运营的印力加入后,近五年摆在外界面前最大的困惑却是:万科商业与印力真的产生协同作用了吗?

这5年,万科的商业地产产品线融进了印力体系中并整合升级,印力也搭建了合伙人制度……印力不可避免地沾染万科的气息,但业内皆知,印力与万科的关系实在很偏市场化。

万科对印力并没有强力管控,很长一段时间里,万科总裁祝九胜分管印力,主要是对一些财务指标层面的要求,如在要求NOI(营运净收入)整体年增长10%之外,并无过多干预日常经营。

万科也不会给印力融资背书,印力与万科的其他非商业开发与运营业务之间,实则也无过多的融合与交集,“合作伙伴,目标一制,相互成就”,熟悉印力的业内人士如此形容万印关系。

还有一些细节,也论证着万印间独特的关系。在被万科收购后,作为印力创始人的丁力业也一直担任印力董事长至今。王海武空降印力前,印力的总裁职务也一直由丁力业兼任。

印力如今的管理团队,并未完全的“万科化”。除空降的王海武,和早在2017年3月就加入印力、拥有万科背景的资金资产中心总经理付凯,印力也有引入其他外部背景的职业经理人。现任印力管理支持中心总经理钟林雄,更是早在2004年创业之初就和丁力业一起打拼的印力老将。

印力的自我革新

变化在2021年悄然出现,这种变化也是张海武会空降到印力的直接原因。去年6月,万科提出,基于行业正式迈入管理红利时代,集团要全面加速“开发经营服务并重”的转型发展,并为此启动一系列组织和人事安排。

正是这一节点,时任万科COO的王海武主动请缨,投身印力为万科的经营性业务“破局”。王海武在万科内部有“猛将”之称,在地产开发业务方面也负有“军功”,曾带领万科中西部区域在4年时间里实现销售额从345亿元到1506亿元的规模增长。

在商业地产领域,王海武也并非小白。财务出身的他在2011年升任东莞万科总经理时,就带领团队开发了万科松湖中心商业项目。该项目与北京金隅万科广场、深圳龙岗万科广场一道,被称为万科进军商业地产的开山之作。

这是印力成为“万科系”企业5年后第一次迎来了总裁级别的外派高管,基于市场环境的变化和万科的战略,这普遍被外界解读为,经过五年磨合,印力与万科之间已到了需要彻底改变的时候。

在最近的2022年年会上,郁亮在发言中称,地产行业进入了“黑铁时代”,万科要做专业高手、全能冠军、长跑胜将,“不要和自己过去比较,也不要同兄弟比较,而要与行业标杆比较。”

郁亮将开发、经营、服务形容为万科新的铁人三项。种种信号再次说明,此时此刻,于万科大生态,包括万科商业、万物云等在内的经营性业务,已到攻坚时刻。

虽无直接证据表明,印力本次的组织架构调整是否受到了万科的影响。但从王海武入职印力已满8个月来看,印力进行一定的调整或属正常现象。

“开发时代的老大哥万科,是不会放弃角逐运营时代的老大之位的。投资者,当然也乐见一个更为进取的万科。”多位市场人士的观察是,即使不考虑万科的因素,从印力自身来说,其确也需要自我变革。

“印力对万科而言,乃至万科商业在行业来比,不是不好,而是还不够好,还没有做到‘数一数二’的好。”在一位市场人士看来,“无论是万科自己的万科广场,还是印力的印象城,都还没能成为具有影响力的商业IP,甚至这更像两个完全没有关联度的IP,还未形成合力。”

“就像太古汇之于太古、万象城之于华润、天街之于龙湖、来福士之于凯德,好的商业地产一定要有好的品牌IP。”上述人士认为,虽然印力做商业也十多年,但出圈的商业项目并不多,“印象系列的可复制性不高,印象品牌在一些区域比如华东区域的名声也才刚刚打响。”

与IP运营相关联,印力就需通过各种方式,提升坪效和租金收入。而住宅销售业务和商业持有运营是两种完全不同的商业模式,开发商和运营商亦是两种角色。

印力自诞生之初的基因,就是专注于“购物中心”的持有型不动产经营者。因此,卓越的运营能力,够硬的产品力和服务力,以及同等重要的资产管理能力是其不可获取的一环,印力自然懂得这个道理。

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