【编者按】 是谁建造了如今的商业世界？谁又将主导这个五彩斑斓的世界的未来？是企业和企业家们。
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出品｜搜狐财经
作者｜吴亚
3月伊始，据多家媒体报道，印力进行了组织架构调整。搜狐财经从印力方面证实，相关调整确存在且已完成。在印力的官网，其对集团总部和区域公司的介绍资料也已悉数更新。
印力将这一组织重建定义为基于能力提升的调整，具体为总部新设招商中心、独立的产品中心等四个职能中心；区域城市公司由原来的十个重整升级为八个。
在2016年成为“万科系”企业之前，印力在商业地产领域已立业近19年，但外界对其的关注度并不高。被“收编”后，万科设想把印力打造为集团唯一的商业开发与运营平台，但这一目标如今来看却未实现。
在万科业务版图内，印力相比物业服务平台万物云、租赁住宅平台泊寓，乃至物流仓储平台万纬物流来说，声量都要弱出很多。
在集团旗下城市公司商业地产业务，与印力所经营的商业运营与开发业务间，万科“踌躇”了五年，两者“割据”的局面也未打破。
2021年，形势开始发生变化。原万科COO王海武主动请缨，空降到印力任总裁，这被视为万科大力整合自身商业地产与印力商业运营业务的信号。
2022年，伴随着万科加速转型进入深水区，和郁亮对地产“黑铁时代”研判，印力这场“从上至下”的组织之变，或有更深的用意。
组织之变
与多数企业“先人后事”不同，印力的组织调整逻辑更偏向于“事人匹配”。这样的逻辑，与万科一直以来都秉承的治理制度也十分切合。
印力的具体调整策略可概况为总部“增”、区域“减”。总部在原有商业运营中心、资金资产中心、管理支持中心的基础上，新增设了四大职能中心，并任命相应的中心总经理。
其一，新设立招商中心，由姚海波任中心总经理。此人1982年出生，2017年加入印力前曾供职于金鹰商贸集团、爱琴海商业集团。目前，他还同时担任印力上海公司总经理，对一线业务颇为熟悉。
同时，印力新设立“印象汇”事业部，由曾担任印力南昌城市公司总经理的陈军任总经理。陈军主要负责“印象汇”产品线项目管理，以构建集团更为清晰的产品线标准。为了满足客户差异化需求和提升服务，印力还同步成立了独立的产品中心。
如果说前述三大职能部门的设立，是具体到要提升总部包括招商能力在内的三种能力。那么新设数字化业务变革办公室，就可理解为印力对自身未来数字化业务建设的一种考量。
据印力官网披露信息，曾在上海百联集团、正大集团、香港新世界百货担任过高级管理人员的陈旭存，被任命为该办公室的总经理。印力称，他在零售及商业地产领域拥有超20年经验，深谙市场特性和用户需求。
这种增设职能中心的举措，显然与传统住宅地产公司“轻总部”的逻辑有所不同。
在多位商业地产从业人士看来，“和住宅地产不同，商业地产对设计、开发、运营、招商等能力要求较高，需要一个强有力的总部，去统筹、赋能和服务整个集团项目的投资和运营，小到设计和开发的一揽子工作。”
在总部发生变化之际，印力的城市公司也发生变化，在原来十大城市公司的基础上，取消了南昌、西安两大城市公司，整合升级为深圳、上海、南京、北京、武汉、成都、杭州、沈阳八大城市公司。
数次“易主”到被万科“收编”
印力在商业地产领域已打拼近19年，但外界对它最为熟悉却不是产品和服务，而是其数次“易主”的曲折发展史。
2003年，丁力业创立印力的前身深国投商用置业有限公司。之后的2006至2015年近10年间，印力先后“易主”凯德、美国西蒙、摩根士丹利，再到华润、黑石。
在一次次的股东变更和转卖中，印力资产不断升值，也打通了自己从前期拿地、开发建设到后期招商和经营管理的商业地产开发运营全链条环节。
但频繁的“易主”还是反噬了印力，公开数据显示，在万科入股之前，印力累计投资的商业地产项目仅为60个，管理面积约为430万平方米。
这一规模已落后同期起步的同行。以万达为例，2002年，第一家万达广场长春重庆路开业；截至2014年，万达已开业109个万达广场。
在“收编”印力前，万科已拥有商业地产业务，但其切入商业地产的时间则因核心人物的理念不同，显得稍晚一步。
万科创始人王石主张 “住宅专一化”道路，在2012年时，王石还言“如果有一天，万科不走住宅专业化道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。”
王石早在1999年就将总经理一职交予郁亮，但其在2017年6月底，万科股权之争尘埃落定后，才从董事会主席任上退休。这一期间，王石仍是万科核心人物。
作为王石接班人的郁亮则更偏向多元化，他在2009年时曾公开表示，万科要加大商业地产的投入，并陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。
纵使王石、郁亮两人理念有所出入，2009年前后，万科还是从知名商业地产开发商凯德置地挖来从业近15年的毛大庆，操盘万科商业项目。
郁亮则为王石的“住宅专一化”理念做了新注解，“万科做商业地产，是为了进一步做好住宅而做商业，并不是为商业而商。”
虽如此，万科商业还是做出了一定的规模。公开数据显示，截至2014年末，万科持有的包括购物中心、写字楼和社区商业等资产储备，已超过700万平方米。
至于万科又为何选中印力，万科自己在2016年年报中的说法是，印力有成熟的商业开发管理和经营管理能力，以及大量长期稳定的优质客户资源，双方合作将带来巨大的资源协同效应。
市场上对万科收购印力也有其他的解读，因万科联合招行银行设立投资基金斥资128.7亿元收购印力96.55%股权的时间点，还是太过微妙了。那正是“宝万之争”最胶着的时刻，在股权之争的背景下，收购印力一度被解读为王石的“B计划”，为万科管理层预留退路。
万科商业之困
随宝万股权之争逐渐平息，印力作为成员企业，开始了融入万科的旅程。
2017年5月，万科成立两只商业地产投资基金，用于收购集团旗下的42个商业项目，并打包交给了印力。2018年，印力又打包收购了凯德20个项目。
在2016年-2019年年报中，万科分别披露了集团口径和印力口径的商业开发与运营情况。截止2019年年末，印力运营项目为108个，覆盖50多个城市，管理面积近900万平方米，已开业面积为644万平方米。
2020年年报，万科开始以集团合并口径披露商业开发与运营的情况。当年印力管理的商业项目实现营业收入（即租金收入）共42.22亿元，同比下降1.62%；占万科集团商业开发与运营板块总营收63.22亿元的68.36%，集团口径已开业项目整体出租率87.4%。
最新一期的2021年上半年财报中，印力板块实现营收24.53亿元，同比增长21.6%；占总营收的67.59%，集团口径整体出租率有所恢复提升至92.3%。
万科集团（含印力集团）运营管理的前十大商业项目（按营业收入排序），图片来源：万科2021年半年报
这并不代表万科在商业运营赛道已经领先。跑在万科前面的，是存在感更强的华润、龙湖、甚至大悦城、旭辉。
如万科商业（含印力）2020年开业面积989万平米，租金收入63亿（印力42亿），出租率87.4%。
而龙湖在2020年持有商业面积481万平米，租金收入58.2亿，出租率96.9%；华润同期在营商业面积576万平米，租金收入127.9亿，购物中心营收100.9亿，出租率94.7%。
万科在住宅开发领域长期处于行业龙头地位，在商业地产领域落后的原因是什么？万科商业先天性的以服务住宅为主，缺失商业运营基因或是原因之一。
但在起家于商业开发运营的印力加入后，近五年摆在外界面前最大的困惑却是：万科商业与印力真的产生协同作用了吗？
这5年，万科的商业地产产品线融进了印力体系中并整合升级，印力也搭建了合伙人制度……印力不可避免地沾染万科的气息，但业内皆知，印力与万科的关系实在很偏市场化。
万科对印力并没有强力管控，很长一段时间里，万科总裁祝九胜分管印力，主要是对一些财务指标层面的要求，如在要求NOI（营运净收入）整体年增长10%之外，并无过多干预日常经营。
万科也不会给印力融资背书，印力与万科的其他非商业开发与运营业务之间，实则也无过多的融合与交集，“合作伙伴，目标一制，相互成就”，熟悉印力的业内人士如此形容万印关系。
还有一些细节，也论证着万印间独特的关系。在被万科收购后，作为印力创始人的丁力业也一直担任印力董事长至今。王海武空降印力前，印力的总裁职务也一直由丁力业兼任。
印力如今的管理团队，并未完全的“万科化”。除空降的王海武，和早在2017年3月就加入印力、拥有万科背景的资金资产中心总经理付凯，印力也有引入其他外部背景的职业经理人。现任印力管理支持中心总经理钟林雄，更是早在2004年创业之初就和丁力业一起打拼的印力老将。
印力的自我革新
变化在2021年悄然出现，这种变化也是张海武会空降到印力的直接原因。去年6月，万科提出，基于行业正式迈入管理红利时代，集团要全面加速“开发经营服务并重”的转型发展，并为此启动一系列组织和人事安排。
正是这一节点，时任万科COO的王海武主动请缨，投身印力为万科的经营性业务“破局”。王海武在万科内部有“猛将”之称，在地产开发业务方面也负有“军功”，曾带领万科中西部区域在4年时间里实现销售额从345亿元到1506亿元的规模增长。
在商业地产领域，王海武也并非小白。财务出身的他在2011年升任东莞万科总经理时，就带领团队开发了万科松湖中心商业项目。该项目与北京金隅万科广场、深圳龙岗万科广场一道，被称为万科进军商业地产的开山之作。
这是印力成为“万科系”企业5年后第一次迎来了总裁级别的外派高管，基于市场环境的变化和万科的战略，这普遍被外界解读为，经过五年磨合，印力与万科之间已到了需要彻底改变的时候。
在最近的2022年年会上，郁亮在发言中称，地产行业进入了“黑铁时代”，万科要做专业高手、全能冠军、长跑胜将，“不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业标杆比较。”
郁亮将开发、经营、服务形容为万科新的铁人三项。种种信号再次说明，此时此刻，于万科大生态，包括万科商业、万物云等在内的经营性业务，已到攻坚时刻。
虽无直接证据表明，印力本次的组织架构调整是否受到了万科的影响。但从王海武入职印力已满8个月来看，印力进行一定的调整或属正常现象。
“开发时代的老大哥万科，是不会放弃角逐运营时代的老大之位的。投资者，当然也乐见一个更为进取的万科。”多位市场人士的观察是，即使不考虑万科的因素，从印力自身来说，其确也需要自我变革。
“印力对万科而言，乃至万科商业在行业来比，不是不好，而是还不够好，还没有做到‘数一数二’的好。”在一位市场人士看来，“无论是万科自己的万科广场，还是印力的印象城，都还没能成为具有影响力的商业IP，甚至这更像两个完全没有关联度的IP，还未形成合力。”
“就像太古汇之于太古、万象城之于华润、天街之于龙湖、来福士之于凯德，好的商业地产一定要有好的品牌IP。”上述人士认为，虽然印力做商业也十多年，但出圈的商业项目并不多，“印象系列的可复制性不高，印象品牌在一些区域比如华东区域的名声也才刚刚打响。”
与IP运营相关联，印力就需通过各种方式，提升坪效和租金收入。而住宅销售业务和商业持有运营是两种完全不同的商业模式，开发商和运营商亦是两种角色。
印力自诞生之初的基因，就是专注于“购物中心”的持有型不动产经营者。因此，卓越的运营能力，够硬的产品力和服务力，以及同等重要的资产管理能力是其不可获取的一环，印力自然懂得这个道理。
