“谋定而后动”，战略定位是企业在“商海”中航行的指南针。江苏交控董事长蔡任杰先生提出的“四度思维”，即“宽度一厘米”的战略方向，“深度一百米”的创新精神，“长度一千米”的产业布局，“高度一万米”的国际视野，为江苏交控推进“一主两翼、双轮驱动”的发展战略，提供了系统性、科学性、前瞻性的思考框架。
“变化是唯一不变的主题。”我们正处在一个充满不确定性的时代，改变对大多数企业来说都充满风险。然而这又是一个孕育各种可能性的时代，这就需要用企业的使命与愿景去引领每一个人不断前行。企业的使命是企业的存在理由，是企业最根本的、最有价值的、最崇高的责任和任务，是企业存在的终极意义，回答了“企业为什么存在”这一重要问题。企业的愿景是企业的蓝图，回答了“企业最终走向哪里”这一问题。企业的使命与愿景是企业战略设计的基石，也是驱动企业前进的风向标。
党的十九大报告中首次提出了建设“交通强国”的战略目标，为了全面贯彻党的十九大精神，江苏省委、省政府将推进重大基础设施建设作为全省“十三五”规划中的重中之重。我国的发展正处于并将长期处于重要战略机遇期，“一带一路”和长江经济带建设以及长三角一体化上升为国家战略，交通运输则处于基础设施发展、服务水平提高和转型发展的黄金时期。互联网、大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能等新技术快速发展，将为交通运输发展赋予新的动能和新的优势，也必将为江苏交控的发展带来新机遇。一旦抓住机遇推动公司转型升级和高质量发展，完成省委、省政府赋予的各项使命，江苏交控将在更高层次上助力江苏“两聚一高”，为“强富美高”新江苏做出贡献。江苏交控围绕着“交通强国、交通强省”的战略部署和省委、省政府关于构建现代综合交通运输体系的总体目标，以“服务于江苏经济社会发展大局，完成省委、省政府交办的投融资任务”为首要使命。这也是江苏交控人奋斗的初心。
当然，企业使命和愿景的实现为企业的战略奠定了基石。“谋定而后动”，如果战略谋划存在问题，愿景则会像海市蜃楼般虚无缥缈。美国著名的战略学者迈克尔·波特认为：“竞争优势源于企业为顾客创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低的价格，或者不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”
随着市场竞争的加剧，企业要在整个行业面向广大的市场建立起产品的差异化或成本领先优势是不现实的；反之，专注于某个细分市场提供差异化或更低成本的产品更容易实现高于行业平均利润水平的业绩。基于以上背景，波特提出了聚焦（focus）战略。具体而言，聚焦战略包括两个维度：一是将产品的目标市场从大众市场转向细分市场；二是结合成本领先和差异化战略，形成与竞争对手或者之前产品的差异化或低成本优势。
例如，中国民营先锋企业华为公司就提出：聚焦主航道，实施针尖战略，坚持压强原则。华为公司的发展战略是集中力量于电子信息领域，将有限的资源聚焦到自己最擅长的领域，再针对该领域积聚力量、释放能量，“有所为有所不为”。正如任正非所说：“战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。”世界500强企业中的大部分都是能够集中优势和力量打造主航道的“专才”。比尔·盖茨聚焦软件行业，可口可乐把碳酸饮料做到极致，所以它们都在自己的主航道领域中成为全球企业的领导者。
本章将解读江苏交控的战略是如何塑造核心竞争力的，以及战略形成背后依赖的系统思维指导下的四度思维的智慧。
任何一个企业的战略定位都离不开当时所处的外部环境，且公司的战略必须与日益多元化的商业环境相匹配。江苏交控的战略定位动态演变过程也体现了企业在成长过程中离不开对内外环境的认知。在“十三五”规划中，江苏交控提出了“一主两翼”的战略定位，但如果回溯到“十二五”期间甚至更早，会发现“一主两翼”的战略并不是一蹴而就的，而是随着江苏交控的发展过程逐步演变形成的。
中国的很多企业在做大以后，都想走多元化的发展路径，然而诸多多元化失败的案例又让企业逐渐回归到主业。例如乐视，在致力于打造视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统后，庞大的多元化产业链导致资金链出现了问题。因此，中国企业必须对战略选择有足够的危机感。只顾低头走路，无暇抬头看天是危险的。江苏交控需要不断审视战略聚焦的演变过程，并思考：战略聚焦对企业的价值到底何在？企业如何才能把这一价值转化为现实？
江苏交控在“十二五”期间提出了“一体两翼”的战略定位，即以交通基础设施及关联产业为主体，以功能性地产和新能源等资源开发及金融服务为两翼，这与其在“十三五”期间提出的“一主两翼”在内涵上存在着一些区别。“一体两翼”有其存在的历史情境，是由江苏交控当时的能力以及所处的外部环境决定的。
江苏交控自2000年成立以来，经过十多年的发展，在“十二五”期间已经实现了跨越式发展，全面圆满地完成了省委、省政府确定的交通投融资和服务管理任务，这有力地支撑了综合交通大发展。但是江苏交控也面临着新的挑战，比如，路桥主业绝对比重大，营业收入与盈利贡献率分别达到70%和85%以上，是江苏交控投资能力的基础，但由于投资任务和收费政策的不确定性，保持投资能力压力较大，若完全依靠主业来支撑持续增加的、大量的投融资任务，难度会进一步加大，现有发展模式给江苏交控的长远发展带来较大制约。
江苏交控的决策层也发现，虽然路桥等基础设施主业一直是江苏交控的立身之本，但是投资任务的加大也需要企业不断地寻求新的利润来源。金融租赁和新能源等板块快速发展并逐渐崭露头角，但它们可以成长为江苏交控的新增长点吗？作为一家投融资发展平台，江苏交控的投融资能力是具有一定实力的，江苏金融租赁在“十二五”期间也得到了快速发展，为中小企业提供了个性化、差别化和高效率的服务。在新能源领域，江苏交控也具有一定的优势。结合国家和沿海地区新能源开发的产业政策以及沿海地区综合交通体系建设规划，江苏交控试图在风力发电、火力发电等新能源领域发展。
在功能性地产方面，江苏省着力推进区域、城乡和产业一体化进程。在这一过程中，江苏交控以促进产业集聚、企业集群、土地集约利用为目标，以推动基础设施、产业、城市互动发展为途径，满足特定集聚区域对地产物业的需求，打造功能性地产开发的商业模式。当时的公司决策层认为，江苏交控依托交通基础设施，具有天然的土地资源优势，可以利用服务地方经济社会发展的机会，与地方合作，从而形成功能性地产开发的优势。这里的功能性地产开发主要包括产业综合体开发以及城市商业综合体及配套住宅开发，比如工业用厂房、货物仓储等地产形式。江苏交控开始有选择地参与沪宁沿线、沿海地区港口建设以及临港产业集聚综合功能地产开发。后来，江苏交控组建功能地产开发公司，统筹负责项目的投资、规划、建设与运营，实现管理资源集约化。
经过“十二五”期间的探索，江苏交控进一步明确了“一主两翼”的总体发展布局，即以高速、高铁、港航、航空等交通基础设施为主体，金融投资和“交通+”为“两翼”（见图1-1），互为支撑，协同发展。
图1-1 江苏交控“一主两翼”的总体发展布局
从总体布局可以看出，江苏交控的战略是不断聚焦主业的。功能性地产已经不再作为“一翼”的组成部分。江苏交控将“瘦身”目标纳入战略规划并列入公司对所属各单位的考核内容：在2018年底前，将计划内“僵尸企业”全部处置出清；在2020年底前，“四类企业”“三类参股投资”的企业数量在2017年底的基础上减少80%以上。借此江苏交控相继完成苏铁工程、重庆海运、华宇通航、星汉投资、颐和公司等13家企业的清理整合。比如，2017年7月21日江苏交控董事会审议通过了航产集团提出的申请，即以公开挂牌方式转让其持有的康居源公司100%股权及对该公司的全部债权。连云港开源投资有限公司通过非公开协议转让方式受让航产集团持有的颐和公司全部股权以及对该公司的全部债权。从中可以看出，江苏交控逐步退出非主业领域，专注于交通主业的决心。
从“一体两翼”向“一主两翼”的战略布局变化，也体现了江苏交控人思维上的灵活性。“聚焦”与“开放”两个方面都体现在战略定位上。“聚焦”主业的内涵发生了变化，在“十二五”期间，江苏交控的主业是路桥，而在“十三五”期间甚至在未来很长的一段时间内，江苏交控的一大主业是“高速、高铁、港航、航空”等综合交通基础设施的投融资。“两翼”则体现了“开放”的思维，金融投资和“交通+”都和主业高度相关，并且和主业所依托的基础和能力有共通的地方。“交通+”的内涵可能进一步从“高速+”理念下快速发展的服务区、通行宝、“交通+传媒”“交通+能源”发展成“高铁+”“航空+”等综合大交通概念下的“交通+”。围绕“交通+旅游”，探索“服务区+综合运输+旅游”“客运+旅游”等新业务、新模式，构建集“吃住行游购娱”于一体的交通网络；围绕“交通+物流”，探索与物流地产运营商的合作，盘活存量土地资源；围绕“交通+互联网”，有效挖掘和应用大数据，使其产生更大的商业价值。
“两翼”与“一主”发挥着协同作用，对提升江苏交控的财务绩效做出了重要贡献。目前，非路桥业务（主要是金融企业和投资的股权）总资产占比为25%，近五年平均利润贡献为18.8亿元，占江苏交控剔除财务补贴后利润的40%。所以从这些核心数字就可以看出，“两翼”对“一主”的反哺作用是显而易见的。特别是在2007年，当时江苏交控面临着资金链断裂、无法进行直接融资的困境。由于前期持续高强度的高速公路投资，公司的财务状况开始恶化，资产负债率突破70%，路桥业务出现4.5亿元亏损，在非路桥业务3亿元利润不足以弥补的情况下，通过出售股票获取3.2亿元投资收益，这才实现公司整体盈利1.7亿元，确保了持续融资能力。“一主两翼”伴随着“两翼”的不断腾飞，已成为江苏交控战略布局下的三大主业，三大主业互为支撑、协同反哺、共同发展。
江苏交控在“十三五”期间保持快速增长，高于行业平均增速，其战略定位起到了重要的作用。江苏交控在“十三五”期间建立了三个层面的战略组合（见图1-2）。
图1-2 江苏交控维持快速增长的三个层面的战略
第一个层面：“短跳”战略，即强化并拓展当前业务的战略。第一个层面的战略通常包括公司在现有的产品服务领域中增加新的服务项目，拓展进入公司以前尚未进入的新的地区等，目的是充分利用公司在目前业务领域中的一切发展潜力。江苏交控的路桥业务一直是公司的主营收入来源，是公司持续发展的重要支柱。但是随着收费政策的调整，路桥通行费收入在未来可能会面临下滑的压力。江苏交控主动适应外部形势，对路桥业务持续创新，不仅进行区域的整合，加大资源的集约使用效率，还对现有的服务区资产进行商业模式创新，取得了显著的成效。
第二个层面：“中跳”战略，即充分利用现有资源和能力寻求新业务领域发展的战略。第二个层面的战略通常是指公司对机会时刻保持警觉，适时转向那些存在快速发展前景的领域，转向公司所拥有的经验、智力资本、技术技巧和能力对于实现快速市场渗透有重要价值的领域。江苏交控作为一家国有投融资平台，擅长资金的融控，金融股权投资已成为反哺主业的重要途径。金融股权投资高收益性、高增值性和高流动性的特征有助于持续优化公司的财务状况和经营质态。比如，江苏交控充分发挥江苏金融租赁上市平台的作用，成立了江苏云杉资本管理有限公司（以下简称“云杉资本”），实施了金融资产的配置。
第三个层面：“长跳”战略，即为未来业务拓展奠定基础的战略。第三个层面的战略主要是指公司的资金用于长期的研发项目，投资于有发展前景的新兴产业，从而创造一个新的业务增长点。虽然江苏高铁、江苏港航、江苏航空板块的布局已经形成，但是这三个板块收入与利润方面的收益尚未凸显。从长期来看，四大产业板块（即江苏高速、江苏高铁、江苏港航、江苏航空）格局既是江苏交控承担江苏经济社会发展重要使命的体现，也是江苏交控力图在未来建立综合大交通生态圈的重要步骤。同时，江苏交控主动寻找外部机遇，加快对“交通+”产业的探索，比如“交通+能源”“交通+传媒”“交通+旅游”“交通+教育”“ETC+互联网”等业务的拓展，这些都是江苏交控的领导者在对外部机遇和挑战、内部能力和资源进行充分论证的基础上做出的战略选择。
对这三个层面的战略进行管理并不是一件容易的事情。大部分企业的做法是关注第一个层面的战略，而忽视了第二个和第三个层面的战略。麦肯锡公司对世界上处于领先地位的成长公司的调查研究表明，一个相对平衡的战略组合应该包括这三个层面。这三个层面的战略组合不仅能够保证公司在短期内取得长足发展，而且能够使公司在中长期抓住机遇，应对外部的挑战，从而实现可持续成长。江苏交控的领导者及全体江苏交控人有着共享的愿景、系统的思维、开拓的勇气以及实干的精神，能够使这三个战略层面的组合变成可能。
双轮驱动，即打造“资产经营+资本经营”双轮驱动发展模式，是江苏交控在“十三五”期间提出的。双轮驱动战略的提出也折射出国企改革的历程。以管资本为主，加强国有资产监管是党的十八届三中全会对国资监管工作提出的明确要求，这也对新时期的国有企业改革具有重要的指导意义。从“管企业”向“管资本”的转变，既是国有企业产权制度改革的必然趋势，也是优化国有经济布局的内在要求，旨在通过职能优化和机构调整，使国资监管工作更加聚焦于管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报和维护资本安全。按照《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》，2018年《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》中指出：“国有资本投资、运营公司均为在国家授权范围内履行国有资本出资人职责的国有独资公司，是国有资本市场化运作的专业平台。公司以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作，不从事具体生产经营活动。国有资本投资、运营公司对所持股企业行使股东职责，维护股东合法权益，以出资额为限承担有限责任，按照责权对应原则切实承担优化国有资本布局、提升国有资本运营效率、实现国有资产保值增值等责任。”江苏交控也从战略层面，结合公司实际情况，将公司定位为国有资本运营公司。国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，以财务性持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。正是在国企改革和国资委要求的大背景下，双轮驱动战略应运而生。
围绕“一主两翼”的总体发展布局，打造“资产经营+资本经营”双轮驱动发展模式（见图1-3），充分利用江苏交控充足的现金流和阶段性较快增长的利润空间，抢抓资金端与投资端配置的时间差、空间差，通过“产业+资本”的模式，在整合资源的基础上创造价值、放大价值，加快培育新的利润增长点。资产经营侧重产业培育和发展，以存量资源为基础，以提升产业运营效益和服务效率为重点，以服务经济社会发展大局、增强产业竞争力为目标，推动交通基础设施运营业务转型升级。资本经营侧重资本的市场化运作，以提高国有资本配置效率、优化国有资本布局为出发点，以增量投资为重点，放大国有资本功能，提高国有资本回报。江苏交控充分发挥资产经营与资本经营的协同作用，以资产经营为本，以资本经营为用，推动资产经营与资本经营相互融合。
图1-3 江苏交控的双轮驱动发展模式
“资产经营”主要是针对“一主两翼”中的“一主”提出的。江苏交控历来非常重视路桥等基础交通设施，这个主业是江苏交控的核心和根基。路桥单位最重要的是资产，包括收费站、服务区、加油站等，这些资产的特点是直接产生现金流，规模大，管理的内容完全一样，高度同质化，经营属性、管理方式相似，这也为资产的整合提供了可能。
江苏交控一直在路桥区域化整合方面进行积极尝试。通过对系统内路桥企业进行统筹分析，决定以宁沪高速收购江苏宁常镇溧高速公路有限公司（以下简称“宁常镇溧公司”）为突破口，优化系统内路桥资源的配置：一方面，宁沪高速通过对区域内高速公路资产的整合，可以扩大资产规模，提高运营效率，增强持续盈利能力，实现国有资产保值增值；另一方面，宁常镇溧公司净现金流于2015年由负值转为正值，账面净利润将扭亏为盈，2015年也是宁沪高速收购宁常镇溧公司的最佳时机，收购成本相对较低，未来亦存在较大增长空间，此时正是合并的窗口期，必将实现1+1>2的优解。
江苏交控正处在由做大向做强、由外延扩张向内外并重转型的重要时期，面对体量巨大的路桥资产和加码的高速公路投资任务，推进路桥企业的合并重组，既能挖掘盈利企业的投资潜力，较好解决亏损企业的融资难问题，提升路桥整体的投融资能力，还能实现管理上的整合，发挥规模和协同效应，降低管理成本，逐步实现整个路网的高效调度管理，全面提高公司的盈利水平。宁沪高速合并宁常镇溧公司是一个因时制宜、因企制宜、成功整合内部资源的案例，通过将存量股权整合进上市公司，做强做优上市公司，可以促进国有资本保值增值，提高国有资产证券化水平。江苏交控也围绕扬子江城市群发展战略，促进跨江融合和区域经济发展，先行开展跨江大桥业务板块整合、构建跨江大桥投融资平台和区域化运营管理模式的研究。
随着江苏省的高速公路网不断完善和服务品质不断提高，道路车、客流量水平持续攀升，高速沿线及服务区、收费站等附属设施上的广告受众面越来越广，媒体资源价值日益凸显。目前，除个别偏远地区外，江苏是全国唯一未进行高速公路广告资源整合的省份，分散的经营模式导致媒体资源存在价值低估、定位模糊、专业水平低、话语权弱等问题，难以与不断发展的户外广告市场趋势相适应。
对于“路沿经济”的广告资源，江苏交控为全面提高和发掘公司自身的媒体资源价值，实现经济效益增长和社会窗口形象的提升，根据“交通+”产业发展的总体要求，设立江苏交通文化传媒有限公司，采用市场化机制统一管理经营系统内的媒体资源，并逐步向系统外交通媒体资源以及“交通+文旅”、大数据等上下游产业带的经营延伸，希冀形成规模化、精准化和专业化的“交通+传媒”及相关产业发展格局。
资产经营的整合不仅是路桥相关业务的整合，也包括营运管理和人才配备的整合。江苏交控立足于营运业务整合，推广相交路段清排障、调度指挥等业务区域合作，探索、构建区域统一的资源共享、信息发布、日常监管、调度指挥、应急处置平台和管理运行新机制；注重集团化管理优势发挥，提升管理效能，在组织架构、运营模式和人才配备上加强探索研究。
“资本经营”主要是针对“一主两翼”中的“两翼”提出的。江苏交控有竞争性企业和非竞争性企业。对于非竞争性企业，管控的模式已经形成，由于区域整合的不断加快，资源集约化程度不断提高，江苏交控希望通过资产运营的方式加快国有资产保值增值。但是对于竞争性企业，由于业务所涉及的行业可能并不如传统的交通产业那么为人所熟悉，比如电厂、金融租赁等，因此，为了响应国有企业改革从管企业向管资本的转变，江苏交控对“两翼”的驱动以资本驱动为主。
按照市场化、专业化、平台化、规范化的原则，江苏交控加快打造三类资本运营支撑平台，即资本运作平台、资产证券化平台、资金融控平台。
资本运作平台主要进行增量投资，着重于产业布局。目前，江苏交控的资本运作平台主要依托云杉资本。云杉资本在成立之初的定位就是作为江苏交控的投资发展平台、股权管理平台、资本运作平台和风险控制平台，致力于整合内外资源，以增量为主，增量带存量，通过市场化、专业化、规范化、股权多元化的运作，打造成支撑江苏交控“双轮驱动”战略和实现可持续发展的核心资本经营平台。云杉资本将以资金需求量大、进入壁垒高、回报稳定、风险可控的项目参股股权投资为主，以控股经营的产业投资为辅。云杉资本充分发挥了“稳定器”和“压舱石”的作用，实现了与江苏交控经营发展的财务协同、资金协同和资本协同。
资产证券化平台主要进行资产的证券化，目前主要依托宁沪高速和江苏金融租赁。依托宁沪高速上市平台，开展并购重组，提升核心资产的证券化水平；同时，江苏交控还培育了江苏云杉清洁能源投资控股有限公司（以下简称“云杉清能”）、江苏通行宝智慧交通科技股份有限公司（以下简称“通行宝公司”）等上市后备资源，以夯实资产证券化的基础。
资金融控平台主要进行资金的筹措，目前江苏交控主要依托江苏交通控股集团财务有限公司（以下简称“江苏交控财务公司”）。以前资金分散在各个子公司，不能实现规模效应和集约效应，为了进一步整合资金，提高资金集中度，推进延伸产业链金融服务，成立财务公司作为公司的资金融控平台。
经过长期不懈的努力，江苏交控初步实现了由指令性投资为主的规模带动型向以“产业+资本”驱动为主的质量效益型发展方式的转变，加快了结构调整和转型升级，推动了国有资本有序进退、合理流动。江苏交控以双轮为驱动，以交通基础设施为主轴，利用金融投资与“交通+”持续增添助力，致力于成为具有国际视野、国内一流的综合大交通国有资本投资公司。
在静态竞争环境中，企业往往实施以产品为中心的组织战略。因为在较为稳定的环境中，顾客需求和技术都是可预测的，为了取得或者保持竞争优势，企业仅需要围绕产品进行创新和改善，抵御对手的模仿和替代行为。但随着世界竞争环境变得更为复杂和多变，动态化的竞争态势对现有的产品中心战略提出了严峻的挑战。美国学者哈默（G. Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）均指出，在动态化的环境中，以产品为中心的战略无法构建组织所需的竞争能力，也不能使企业在未来取得成功。真正能够驱动企业获得竞争优势的是企业的核心能力。核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合各种技术流的能力。核心能力是企业所拥有的资源、技术、知识和技能的独特组合，它是企业产品与服务的基础，也是企业能够保持竞争优势的原因。
要想构建综合大交通蓝图，江苏交控就必须从跟着感觉走转变为系统性思考，必须避免行动上的盲动主义，要基于对资源、能力和外部环境的判断进行战略决策。企业聚焦主业的战略是不动摇的，然而主业的内涵会随着企业发展过程中能力禀赋的变化、资源基础的增强以及环境的变化而动态调整。对于当前江苏交控发展的阶段来说，“一主两翼、双轮驱动”为什么是合适的战略，企业的聚焦战略和双轮驱动是否能够给企业带来价值，帮助企业建立自己的核心竞争力，这可能是江苏交控人需要思考的问题。
“一主两翼、双轮驱动”的战略让公司有机会进入多个不同市场
江苏交控拥有交通基础设施投融资的核心竞争力，“一主两翼”战略下市场的开拓性、可延展性是非常强的。交通基础设施包括江苏高速、江苏高铁、江苏港航、江苏航空，这几个板块所拥有的资源优势还可以衍生出更多的产业，比如“交通+旅游”“交通+能源”“交通+传媒”等。江苏交控发挥云杉清能的专业化平台优势，推动清洁能源在综合交通网内的推广应用和产业化运作，大力推进“高速公路+光伏”，在高速公路服务区、收费站、互通枢纽区快速实施光伏发电应用，加快建成江苏省全网覆盖、形式多样、功能协调、景观优美的光伏能源高速公路网系统。江苏交控成立江苏交通文化传媒有限公司，依托综合大交通网络资源，围绕“规模化、精准化、专业化”，整合公司自身的媒体资源，按照整合资源、发掘资源、拓展资源的“三步走”战略，完成“交通+传媒”的网络终端布局，深入挖掘和提升交通媒体资源的价值。江苏交控还加强了交通和旅游的融合发展，落实与旅游部门的战略合作，以服务区为关键节点，以高速公路网为骨架，推进服务区由传统单一的交通停驻点向地方文化展示、旅游配套服务、休闲娱乐体验和特色食住购等复合功能延伸和转型。在未来，当高铁、港航、航空几个板块逐步崛起之后，还可以进入更多的“交通+”市场领域，这些领域可能看似与交通毫无关系，却因为有交通资源的加入而变得更加具有竞争力。
发展非常迅速的金融业，在江苏交控的战略布局中占据重要的一翼。江苏交控以丰富金融业态、强化资本运作为重点，推动金融资本与产业的深度融合，充分利用公司的资源背景优势，依托存量，做大增量，提升金融投资业务的整体质态。江苏金融租赁已于2018年成功上市，成为国内金融租赁行业的标杆企业。2015年成立的云杉资本围绕综合性基金、创投基金、成长性基金、发展资本、PRE-IPO资本、并购基金、上市后私募投资基金（PIPE）等，实施母基金全产业链布局，力图形成云杉资本母基金投资策略体系。江苏交控组建了江苏交控财务公司，坚守服务集团实体经济本源，积极发挥产业金融优势，全面加强资金融控管理，切实防范财务风险。通行宝公司则围绕“ETC+互联网”和“ETC+金融”，探索建立“大数据中心+智慧出行平台+货车金融平台”模式，在智慧出行领域进行市场开拓。
“一主两翼、双轮驱动”的战略为客户带来可感知的价值
江苏交控以服务江苏综合大交通体系的建设为目标，除了聚焦经济指标的达成，也非常关注民生指标，在高铁、港航、航空等投资规模大、收益回报慢的项目上肩负着更大的责任。未来三年，江苏交控计划完成重点交通基础设施投资1553亿元，其中高速公路项目投资923亿元；高铁项目投资530亿元；港口、机场、航空等其他基础设施项目投资100亿元。江苏交控全面支持江苏省铁路集团有限公司（以下简称“江苏省铁路集团”）的组建及后续运作，全力支持江苏省港口集团有限公司（以下简称“江苏省港口集团”）加快推进江苏省沿江沿海港口、岸线及相关资源一体化整合，实施集约化发展，并积极落实省委、省政府关于加快江苏民航改革发展的要求，支持南京禄口、苏南硕放等重点机场先行发展以及本土航空公司组建。这些交通基础设施网络的不断完善为人民的出行提供了保障。
同时，江苏交控一直在不断提升“畅行高速、温馨高速、智慧高速、绿色高速”的“苏高速”品牌内涵，强化高速公路抢通保通等重点领域应急能力建设，完善多方协作机制，创新安全保畅科技，提升养护科学化水平，确保道路优良品质，构建道路安全畅通综合保障体系；深化“温馨服务工程”，树立“用心服务，感动顾客”理念，不断优化为公众出行服务；通过“智慧高速”建设驱动思维和管理创新，全面推进“互联网+高速公路”建设；把生态文明建设融入高速公路发展的各方面和全过程，大力推进结构性、技术性和管理性节能减排，将绿色生态理念贯彻到路桥运营、养护、管理的全过程、全领域。江苏交控在主业上的创新不断改善客户的体验。
“一主两翼、双轮驱动”的战略给企业带来独特性
核心竞争力应当是竞争对手很难模仿的能力。如果核心竞争力是各项技术与资源能力的复杂结合，其被复制的可能性就微乎其微。竞争对手可能会获取到核心竞争力中的一些要素，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式。江苏交控“一主两翼”的战略是在特定的内外部环境下的战略布局，并不是对手可以随意模仿的。
具体而言，“一主”的内涵已经突破了路桥主业，向高铁、港航、航空三大板块延伸，这对江苏交控的投资业务提出了更高的要求，投资力度和投资速度都面临着前所未有的压力，但是江苏交控人并没有退缩，而是勇担责任，以创新的精神、长期形成的投融资能力，以及传统路桥主业的现金流带动新项目的发展。“两翼”的快速发展也能够为江苏交通体系的构建提供协同作用，金融投资板块的快速发展不仅解决了“钱从哪里来”的难题，而且能够增添企业的活力；“交通+”板块虽然刚刚起步，却显示出了很强的生命力，比如服务区的商业模式转型、广告资源的整合、云杉清能的快速发展。“一主两翼”的协同作用也使江苏交控的战略布局具有很强的独特性。
系统理论认为，任何事物都是一个系统，是由相互联系、相互制约、相互作用的元素组成的具有一定结构和功能的整体。亚里士多德曾说：“整体大于部分之和。”系统的功能取决于它的组成部分以及这些部分之间的相互关系。随着互联网时代的到来，组织的边界变得模糊，更需要系统思维。中国传统文化中的辩证观、阴阳观也显露出系统思维的智慧。在西方社会的发展中，系统思维作为一种看待世界的方式，可以追溯到20世纪50年代早期，麻省理工学院的福瑞斯特（J. W. Forrester）教授将计算机科学和反馈控制理论应用于社会、经济等系统的研究，创立了系统动力学。系统动力学虽然起源于计算机科学领域，但是在社会科学领域具有极强的生命力，逐渐发展成一种了解和认识人类动态复杂系统的研究方法。20世纪90年代《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书的出版更将系统思维变成人们关注的焦点，也推动了系统思维在企业经营中的应用。
正如彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书中所言：“今天的世界更趋复杂，对系统思考的需要远远超过从前。历史上人类首次有能力制造出多得让人无法吸收的资讯、密切得任何人都无法单独处理的相互依存关系，以及快得让人无法跟上的变化步调；复杂程度确实是空前的……这些问题都没有简单的局部成因。”系统思维是企业在经营过程中需要秉承的底层逻辑，江苏交控作为投融资平台，一直以来秉承着系统思维，影响着企业的心智模式，进而影响了企业的战略决策。
江苏交控的领导者一直以系统思维来思考问题，并已将其纳入公司领导团队的底层思维，引领着公司战略的演变，并进一步为公司战略目标的落地保驾护航。为何系统思维在江苏交控领导者的思维模式中如此重要？
打破组织刚性
江苏交控作为全国交通投融资改革的先行军，取得了很多成功的经验，也形成了独特的资源和能力。随着企业的发展，企业发展所依赖的能力往往会排斥其他资源从而形成组织能力刚性，也称组织刚性。历史上有很多曾经辉煌的企业因为没有突破组织刚性，最终退出历史舞台。比如，诺基亚曾是世界上最大的移动电话生产商，但是当苹果发布第一代iPhone时，诺基亚对苹果带来的变革没有给予及时回应，忽视了用户需求的变化，从而导致用户规模不断缩水。柯达公司也受到了核心组织刚性的约束。20世纪90年代，柯达胶卷年销售额高达190亿美元，技术领先，然而曾经胶卷技术的绝对优势在数码技术的冲击下成为最大的掣肘，柯达公司最终错失了数码时代的机遇。系统思维能够推进组织的变革，避免企业陷入“能力陷阱”。数字经济的冲击、组织边界的跨越、交通生态圈的演化、收费政策的调整等外部环境的变化是否会对江苏交控产生新的要求？这需要管理者关注如何应对外部环境的快速变化，从而构建、整合或重构新的能力。当组织以系统的角度去思考企业面临的新问题、新挑战时，企业才可能发现很多的“破局点”。
发挥整合效应
整合资源是企业整体观的重要体现。整体观是系统思维的基本特征，存在于系统思维运动的始终，也体现了系统思维的成果。江苏交控经过了近20年的快速发展，拥有重要的资源和资产。这些资源和资产既有同一性也有异质性，比如以交通基础设施为基础的资产具有较高的同一性，而两翼，即“交通+”和金融投资，则存在着较大的异质性。那么，如何实现同一性资产的整合？如何推动三大主业共同成长？只有以系统的眼光去看待江苏交控的资源和资产，才能更好地发挥整合的力量，进一步发挥产业协同的作用。江苏交控董事长蔡任杰的很多思想都反映了系统思维的重要性，比如在破解“钱从哪里来”的问题时，他提出了“3带4”模式，构建高速公路、金融、“交通+”三大板块资本和产业协同来支持高铁、机场、港口、航空四大板块发展。同时还整合江苏交控的优质路桥资产，逐步实现路桥板块整体的证券化，将不同的资源类型进行整合。在同质化资源整合方面，江苏交控也响应江苏省沿海开发战略、创新路桥企业区域化管理的策略，推动路桥资产重组整合。在公司内部的营运管理上也运用了系统思维，建立了“一张网”运营，通过整合原营运安全部与江苏高速公路联网营运管理有限公司（以下简称“联网公司”）的相关职能，成立了营运安全事业部，实现了“一张图”调度，通过建立云调度指挥平台，实现一键救援、快速清障。
推动组织变革
一个系统中要素和要素之间的关联不是恒久不变的。目前经济增速放缓的压力逐步加大，投资、消费等增速放缓，给江苏交控的结构调整和转型升级带来了难度。交通运输部进一步压缩收费范围、降低收费标准、取消省界收费站，以及征地拆迁补偿政策发生变化、产业引导奖励缩减等，再加上综合交通投资量大、新建和扩建高速公路成本高企、边际效益下降，营收和利润的增长速度可能会同步放慢，将对公司的稳定收益产生重大影响。这些都对江苏交控形成了倒逼之势，带来了极大的压力和严峻的挑战。
从行业政策环境的角度来看，高速公路车辆通行费征收政策调整以及各项优惠政策的施行等引发公司收入增速进一步放缓的风险；交通运输领域事权改革使相关路桥资产剥离、江苏省铁路集团的组建以及铁路投资管理模式的变化使铁路资产重新调整、国企分类改革及功能性重组使公司相关优质资产划转等引发公司整体资产质量下降的风险；征地拆迁政策调整使项目投资成本快速增长、项目决策不可控使巨额亏损项目增加、非经营性投资项目的额外安排等引发公司投资运营效率下降的风险；国家为化解和防范金融风险打出多套“组合拳”，增强金融服务实体经济的能力，引发交通基础设施建设融资环境呈现动态变化的风险。
在动态的环境中，组织需要不断进化。在商业环境巨变的今天，系统思维也教会了江苏交控关联地、整体地、动态地看待问题。正如拉姆·查兰所言，仅仅适应变化远远不够，当今，胜利属于那些创造变革的领导者。面对复杂多变的外部环境，他们不是观望、等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的模糊性中，积极分析和思考，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条道路上走下去。系统思维推动组织的进化。拥有系统思维的企业不仅能够及时感知到所处环境和企业内部资源、能力禀赋的变化，而且，能够及时地采取措施推动组织的变革。
构建开放的生态圈
江苏交控身处于一个开放系统的时代，形形色色的各种系统，无论是物理的、化学的，还是生物的乃至社会的，都处在开放之中。不与环境接触的、不向环境开放的系统是不存在的。原始积累时代所奉行的“丛林法则”“零和博弈”的思维早已被时代抛弃。“愚者筑墙、智者搭桥。”随着组织边界的模糊、行业之间的渗透，构建开放、融合、系统发展的综合大交通生态圈是江苏交控未来的方向。
江苏交控“一主两翼”的战略定位也显示了开放共生的态度。在“交通+”的发展方向下，江苏交控和江苏高速公路联网营运管理有限公司在2016年按照7∶3的比例出资组建了通行宝公司，为构建综合大交通生态圈迈出了重要的一步。江苏交控与上汽集团在移动出行、生态构建、互惠服务、数据应用、金融服务等方面领域相通、产业共融、优势互补，因而建立了战略合作关系。双方可以在ETC产品、汽车使用、物流仓储、大数据应用、金融投资、车联网研究、资本合作、海外拓展等领域展开深度的合作。2017年通行宝公司携手苏宁金融，依托场景和数据两大资源打造“ETC+互联网金融”智慧出行生态圈，试图探索线上发行、移动充值、扫码支付、联名卡发行、金融科技和供应链金融等方面的业务，为客户提供便捷、普惠的金融移动支付体验。2019年6月28日江苏交控成立了江苏交控大学，在全省交通系统率先将教育纳入“交通+”布局，促进“交通+教育”的深度融合。董事长蔡任杰最初对江苏交控大学的定位就是：江苏交控大学不仅是公司内部员工管理技术的研发基地，也要成为交通行业管理精英培养的“黄埔军校”、知识经验共通共享的平台，为交通运输事业的高质量发展提供智力支撑。
江苏交控将“一主两翼”的发展战略全部融合在综合大交通的整体布局之中，与组织的内部资源和外部环境进行积极交互，保持动态平衡，推动事业不断螺旋上升。江苏交控综合大交通的发展，基于公司的人、财、物、信息和资源的优势能力，聚焦于公司的三大主业，并时刻关注组织外经济、政策、文化、行业、技术环境的变化，适时对外部环境做出适应和反应，从而实现内部系统与外部环境的动态平衡。图1-4反映了江苏交控综合大交通的系统思维。
图1-4 江苏交控综合大交通的系统思维图
董事长蔡任杰提出了高度凝练的“四度思维”，以期从宽度、深度、长度、高度四个维度出发，构建新的发展优势，全面提升江苏交控的综合竞争实力和可持续发展能力，推动高质量发展，使之走在全国前列。这也为组织战略实施提供了向度，切实将“一主两翼”战略落到实处。
宽度一厘米。这主要是指注重战略聚焦，聚焦交通主业，围绕江苏高速、江苏高铁、江苏港航、江苏航空四大板块布好局，全力支撑现代化综合交通运输体系建设，并着力提高交通产业部门的核心竞争力。专心致志地做好主业，既是对自我核心能力的认同、强化与提升，也是奠定组织外部形象的基石。高度专业化地聚焦交通主业是江苏交控赖以生存并可持续发展的根本点。交通主业是江苏交控的立身之本，四个板块的布局是江苏交控承担“交通强省”历史使命的展现，江苏交控力求实现经济效益和社会效益的平衡。
深度一百米。这是指弘扬“工匠精神”，围绕“集约化、专业化、证券化、信息化”做精做专做优主业。工匠精神是一种在某个领域中精益求精、不断创新的职业精神。在江苏交控内部弘扬“工匠精神”就是要求深深扎根于自身的主业，充分利用政策的优势和自身资源的优势，在综合大交通产业一展身手。战略的深挖和精耕细作，也需要培养员工的“工匠精神”，发挥每一位员工的创新潜能，营造踏实、勤恳、永不止步的工作氛围。深挖技术与服务能力，将金融投资、交通基础建设、物流运输、电力生产、工程养护等各业务板块做出品质，做成品牌。
长度一千米。这是指加强衍生性，在做大做强主业的同时，依托交通产业积极寻求发展良机，开发新产业、新业务，推动相关产业快速发展和这些产业链上的企业改革，进一步提高综合竞争力和抗风险能力。围绕交通主业延伸产业链，拓展价值链，加快发展金融投资、“交通+”两大优势业务，推动产业融合发展，着力构建充满活力的综合大交通生态圈。
高度一万米。这是指以国际视野、国内一流站位学习先进经验，发挥核心优势，探索合作进入海外市场，加快打造在全国范围内有引领力、影响力和竞争力的综合大交通国有资本投资公司。“国际视野、国内一流”必须通过高质量发展来实现。这就要求江苏交控，一是在思维上要有更宽的视野。要坚持新发展理念，用深邃的历史眼光、宽广的国际视野精准把握事物发展的本质和内在联系，在强化问题意识、时代意识、战略意识中加强宏观思考和顶层设计，用更多的智慧、更实的举措、更大的勇气来推动企业的发展。二是在工作上要有更高的标准。要聚焦企业发展的突出矛盾和问题，加快结构调整和转型升级，推动国有资本有序进退、合理流动，努力推动省级国有资本投资公司建设，不断回答时代赋予江苏交控的“交通强省、富民强企”新使命提出的新课题。三是在落实上要有更大的力度。要按照既定的路线图、时间表和任务书，拿出抓铁有痕、踏石留印的韧劲，以钉钉子的精神，高标准地推动《公司“十三五”发展规划纲要》和《公司高质量发展走在全国前列暨创建一流企业三年行动计划》的落实落地，推动公司在新时代高质量发展的进程中行稳致远。
四度思维体现了系统思维的精髓，也是以董事长蔡任杰为领导的决策团队在长期经营和决策中形成的智慧结晶。如果运用系统思维对四度思维进行剖析，则会发现其中蕴含着深层次的经营智慧。
四度思维中的动态观。如果说系统思维帮助江苏交控形成了“一主两翼、双轮驱动”的战略，那么四度思维则为战略的落地提供了理念上的支撑。四度思维从四个维度阐述了战略落地的方向，这种框架式的思维本身就体现了“系统”的思想。“宽度一厘米”列在了四度思维的首位，也进一步强调了“宽度一厘米”背后所体现的聚焦战略。从这个宽度中，江苏交控看到了其成立以来战略的演进历程。“深度一百米”关注的是企业的一大主业，“长度一千米”关注的是“两翼”，“高度一万米”关注的是未来的远景目标——“国际视野、国内一流”。这四个维度紧紧围绕组织的战略目标和愿景，对江苏交控的过去、现在和未来都有了全方位的呈现。
四度思维中的辩证观。辩证观在企业中无处不在，比如在企业管理中如何同时追求变革与稳定、分权和控制、个人价值和集体绩效、利润最大化和社会责任等，这些时刻困扰着江苏交控。辩证思维实际上是承认看似相反的两个方面同属于一个系统的阴阳之道。“宽度一厘米”强调的是聚焦，“长度一千米”强调的是延展，这两个维度的张弛看似矛盾，其实正是企业原则性和灵活性的二元平衡。“深度一百米”所强调的做精做专是一种内向的自我超越，而“高度一万米”强调外向的、对标找差后的自我超越，这两种超越看似方向相反，却殊途同归。
四度思维中的整体观。系统之所以称为系统，是因为各个要素之间并不是割裂的。四度思维中的各个维度是息息相关的，任何一个维度的脱离都有可能造成战略目标的不能落地。如果没有“宽度一厘米”，江苏交控的投融资主渠道的作用则会因为资源配置的分散而失去合力，行动的分散也会使其他维度失去意义。如果没有“深度一百米”，江苏交控就会失去用户，因为“深度一百米”强调了“工匠精神”在企业的内部运营、服务质量中的体现。德鲁克曾经说过，企业的目的是创造顾客，而不是创造利润。对用户用心也是企业创造顾客的保障。如果没有“长度一千米”，江苏交控则会失去平衡。传统的交通基础设施主业在综合大交通的号召下不断扩大，如果没有“两翼”的支撑，则难以反哺主业，主业又是立身之本，一旦出现资金链问题，后果难以想象，企业的产业比例失调会造成经济效益和社会效益难以平衡，从而无法维持可持续发展。如果没有“高度一万米”，没有了压力，江苏交控也就失去了动力。江苏交控的目标高远，不仅要对标国内一流的企业，还要放眼国际一流的企业。与一流企业对标能够激发江苏交控的危机意识，使其产生压力，同时在对标中认识自我，激发动力，找到更好的自我。
