在“宝武”合并成功整合的这一案例中，“多制造基地”再加上“系统先行”的整合策略是其迅速、高效整合的关键因素，从战略上来谈也可以算得上是供给侧改革之后国有钢铁企业并购后整合的一个成功案例。
然而在“宝武”并购整合过程中仍然存在着一些不足之处，具体如下：宝钢在掌握企业资源情况，控制资产风险方面处理得不够完善。
在资产方面，武钢其中的一家名为武汉威仕科钢材的子公司使用的土地并没有获得《国有土地使用证》，用地面积总计达五千多平方米，该事项在并购后整合的过程中可能会产生一定的风险。
在或有事项方面，被合并方即武钢另一家子公司涉及一起金额高达1亿元人民币尚未解决的重大诉讼。对此事件，武钢做出了情况说明并表示是其第三方伪造武钢国贸的印章，故过错在第三方而不在武钢，但是由于其金额较高该或有事项仍然存在一定风险。
对于这些潜在问题，宝钢在并购时了解到了但是并没有在当下采取相关措施进行解决，这就会使得整合过程中发生风险的可能性进一步增加。
想要解决这类问题，企业在并购时就要重视被并购企业的资产审查工作。企业在开展并购过程中会存在一些问题，如果对这些问题视而不见，没有采取解决措施，那就容易成为遗留问题，进而成为并购后整合的潜在风险，可能会对并购整合的效果产生不良影响。
所以不仅要对并购方资源充分掌握，而且对于已经发现的问题不能忽视，应该及时地寻求解决措施，避免给以后造成更大的损失。
1.政府、税收问题致使财务整合动力不足
我国钢铁企业与一般市场企业自发性并购最大的不同之处在于钢铁企业之间的并购活动大多是由政府主导的，其并购并没有办法完全实现市场化。
鉴于其特殊性，很多钢铁企业之间的并购只是受到“拉郎配”的推动，而企业自身的并购动因并不明确，是存在盲目性的，并购之后也只是单纯在进行了一种较低层次的外部联合，这样也就会直接让企业没有整合的动力。不仅进行并购受到政府因素影响在其后续的整合过程中同样也受到政府的指导。
在整合过程中政府的干预主要包括对钢铁企业资产重组配置、人员安排以及投资方向、纳税等几大方面，尤其是由于税收问题给整合带来的阻力在跨区域并购整合中更为突出。
而在人事重组方面，并购后进行裁减冗员、下岗分流是一般市场企业提高经济效率的必然手段，而鉴于钢铁企业的特殊性，如果对于人事重组采取和一般市场企业一样的措施就会背离政府妥善安置职工的要求。
此外，钢铁企业并购后整合的方案制定以及具体实施受到政府政策的指导约束与企业自身对其理解和把握程度的影响。例如，在我国钢铁企业中，越是中小型或者在竞争力不强的钢铁企业，其非钢铁主营业务类似房地产开发、金融投资、其他附属业务越多。
而现阶段国家产业政策对钢铁企业并购重组后的业务构成有着一定的要求，具体要求要降低非主营业务的比例，并且对于国有企业来说，政策要求要强制剥离和转让非主营房地产开发的业务。
但是鉴于这些非主营业务能够为亏损的钢铁主营业务进行一定的弥补，因此很多钢铁企业对于这些非主营业务剥离、转让的意愿性并不是很强。
总之，在并购乃至并购后的整合中，政府力量无形或有形中都给企业造成了不小的压力，很可能让企业在并购后未能科学合理的制定其目标，就算有较为清晰的目标。
但是由于存在一定的干预和压力也会使企业没有办法完全地依照原计划进行整合，从而导致财务整合流于形式，其并购后1+1＞2的协同效应更难以得到实现。
2.战略目标制定和实施不当难以避免同业竞争
我国多数钢铁企业之间的并购，特别是企业间的横向并购，并购双方企业不仅在产业模式以及业务结构存在着一定的相似性，同时在其供应商、客户群体以及目标市场等方面容易重合，加之，多数钢铁企业之间的并购是由政府推动，其并购后并购双方多在一个集团内部。
如果并购后不能按照双方实际情况制定整合计划进行彻底地整合的话，其并购后在并购双方中同业竞争的情况就很容易出现，就进一步导致企业利益最大化难以实现。
因此，对于钢铁企业来说，要避免并购双方企业出现同业竞争的状况，这就要求企业在并购后的整合中要做到清楚地掌握双方的可能会造成企业并购后同业竞争的业务并根据双其经营的实际情况,来制定并购后企业的并购整合方案以及重新对并购后新企业总体发展战略制定并且做到及时调整，进而避免企业间的同业竞争。
3.组织机构和人员难以协调阻碍财务整合实质性进展
钢铁企业是一种流程化、系统化的生产，其组织结构、员工数量本身就比一般企业庞杂，并购后因为并购双方之间的管理经营方式、理念、制度等存在差异性，所以这往往就会导致在整合中对于管理授权以及分权、沟通协调、人事配置、管理模式等方面的冲突。
这些冲突会影响并购后财务整合的速度与效率，特别是像很多强强联合的钢铁企业，原有企业的管理制度文化精深的早已根深地固且双方都有着较为完善的管理体系，在整合和融合过程中并购双方的利益冲突就愈发明显。
例如两边管理层利益与权力方面的冲突、企业员工待遇具体诸如激励和薪酬体系等的矛盾，将会直接影响着企业财务整合的高效性。
4.财务整合和其他整合分立，导致财务整合缺乏系统性
钢铁企业并购后整合过程中对各项体系统优化极度缺乏的重视。由于钢铁企业的并购后财务整合并不是单一维度而是涉及到并购企业双方各层次、多方面的内容，因此，在对其进行整合时应该牢牢把握住系统论的指导原则，把财务系统这个子系统和企业供产销、人事、文化等其他子系统结合起来。
在其过程中，各个系统环节都是相互影响的，任何一个环节以及任何系统整合不到位，都会引起连锁反应进而影响总体的整合效果，集团化地运作管理更无从谈起。
并购后财务整合与其他业务整合相互分立，是上轮钢铁企业的并购后整合效果不佳的一个主要原因之一。
尤其是在并购后整合中很多钢铁企业只重视企业的生产而忽视企业的管理，使得并购后并购双方供、产、销等这些业务的统一不到实现，进而使得企业财务整合与企业相关资源以及业务整合等不相匹配，也就使其整合缺乏系统性，管理运作实现不了集团化的运作，也就导致大部分钢铁企业在并购后一直处于“整而不合”的境地。
1.政府引导和支持,市场机制主导并购
我国的大多数钢铁企业都为国有企业，且其企业间并购也多为政府主导，所以在这类钢铁企业开展并购活动时要积极的和政府有关部门进行沟通，主动地去寻求政府的政策支持。
当政府对其整合工作进行干预，特别是对于并购涉及的税收问题更是要协调好各方面的利益，企业要与政府保持紧密的沟通，积极获取对自己有利的条件。
宝钢和武钢并购双方都是央企,国资委批准合并方案是在考虑到宝钢、武钢在资源优势等方面具备整合优势,并且符合两企业的发展战略和意愿的基础之上进行的，而并非单纯的“拉郎配”的任务。
此外，为确保“宝武”合并顺利完成，在吸收合并的同时还向异议股东提供了现金选择权方案。“宝武”合并受到政府的引导和支持,但是在跨地区合并重组整合过程主要还是靠市场机制来实现。这在一定程度上为我国钢铁企业市场化重组提供借鉴。
2.财务整合应以并购企业的并购战略目标为导向
钢铁企业在并购后整合的首要目的就是要根据并购双方实际情况找寻最佳结合的基础之上制定新的发展方向，明确并购战略目标。统一并购双方的发展方向、战略目标，使其双方后续冲突尽可能减少，进而实现协同发展。
同时对并购后的财务整合规划与具体实施都要紧紧围绕着已经明确的目标来进行开展，从根本上保证了后续财务整合工作有方向、有重点的展开。
并购重组后的企业发展方向、战略目标、具体实施路径、产业布局等全局性问题已明晰后，再对财务资源开展整合工作，这样才可以做到有的放矢而不会失去重点与方向，也会使得其整合效果事半功倍。
相反，如果在对财务资源进行整合时，没有战略进行指引以及没有做到全局性审视，那么就会因为并购后目标不明确，而使得资源使用效率低下甚至会导致企业内同业竞争内耗严重等各种问题的出现，最终造成并购后企业只大而不强的局面，其并购重组整合竞争优势也就无从谈起。
3.同步推进组织架构和财务流程的重造，加快整合进程
钢铁企业并购后财务整合过程中，企业的财务组织架构与财务流程是整合的两个重要的环节，为了提高整合的速度与效率，二者不应各自进行整合而是应该同步推进。
关于重新构造并购后企业的财务流程与组织架构，建立财务共享中心是一种有效的手段。通过建立财务共享中心，并根据并购后双方企业的具体情况来对财务组合机构进行调整，转变财务管理思想模式，将财务管理从原来分散化形式转变为集中管理的形式。
这种统一标准的财务体系下，能够将并购后双方的财务资源都归集到财务共享中心上来，减少财务矛盾推进并购财务整合。
由于重构了组织机构且并购后企业在业务上也会有所变化，原有的财务管理流程和业务流程就与之不相适应，所以还应该对其财务管理流程与业务流程进行调整优化使其与之相适应。
在进行调整优化时，具体应该结合并购后钢铁企业双方对于财务的具体需求来对财务流程环节进行分析，新增原企业没有但是需要的环节，对于已经没有增效环节则应该直接删减，与此同时还应该在一体化管理的基础上对并购后企业的业务流程进行调整。
通过着重对财务、业务流程的调整优化，使得二者的结合更紧密，有利于业财融合的实现，在使得并购后企业的财务管理深度得到提升的同时也提升财务整合效果。
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